Администрирование включает в себя планирование финансы и бухучет организацию управления и

https://youtube.com/watch?v=Qcf-wZerl1g%23t%3D00m08s

https://youtube.com/watch?v=BdLvSwboJcU%23t%3D00m20s

Управленческий учет — это инструмент для принятия решений в бизнесе.

Учет помогает взять под контроль происходящее в компании, точнее планировать и прогнозировать результаты.

Можно представить этапы развития бизнеса как жизненный цикл — эту концепцию сформулировал эксперт по повышению эффективности работы компаний Ицхак Адизес. Суть в том, чтобы найти баланс между гибкостью и контролем и задержаться в этом положении так долго, как это возможно на стадии расцвета.

Российский бизнес отличается тем, что его, как правило, трясет на всех этапах. В таких условиях сильно упрощает жизнь управленческий учет: благодаря ему предприниматель принимает решения на основе отчетов и анализа, а не интуитивно.

Я в финансах с 2008 года, как финансист выстраиваю управленческий учет для бизнеса. Расскажу, из чего он состоит и почему нужен не только крупному бизнесу.

Что вы узнаете

Давайте рассмотрим, в рамках каких этапов осуществляется организация финансового планирования на предприятии. Есть большое количество подходов к их определению. Многие современные российские специалисты предпочитают придерживаться концепции, по которой правомерно выделять 3 этапа:

  • стратегический;
  • тактический;
  • оперативный.

В рамках стратегического этапа планирования формируются финансовые планы на долгосрочную перспективу, как правило, на несколько лет. Прорабатываются концептуальные основы работы предприятия, ключевые цели, задачи бизнеса. Бюджетирование на данном этапе планирования выполняет не слишком важную функцию: в источниках, в которых фиксируются бюджеты и сметы, информация по статьям доходов и расходов отражается, как правило, довольно поверхностно. Главная роль в составлении стратегических финансовых планов обычно принадлежит собственникам и топ-менеджерам компании.

Тактическое планирование, в свою очередь, предполагает формирование финансовых планов на среднесрочную перспективу, чаще всего в пределах года. Прорабатывается содержание отдельных корпоративных проектов, конкретных направлений развития предприятия. Главную роль в формировании тактических финансовых планов, как правило, играют менеджеры среднего звена — руководители отделов, подразделений. Однако может потребоваться согласование соответствующих планов на уровне топ-менеджеров и собственников фирмы.

Оперативное финансовое планирование предполагает проработку краткосрочных алгоритмов управления капиталами компании, обычно в пределах квартала. Бюджетирование на данном этапе выполняет важнейшую функцию — статьи доходов и расходов в рамках оперативного планирования определяются как можно более детально и локализовано. Главную роль в оперативном планировании играют рядовые сотрудники, которые в ряде случаев намного лучше своих руководителей разбираются в тонкостях локальных бизнес-процессов. Роль менеджеров опять же может сводиться к утверждению соответствующих планов.

Как происходит постановка управленческого учета

Постановка учета — это введение управленческого учета в работу компании. Она всегда начинается с предварительного аудита текущей ситуации. Для этого нужно посмотреть на уже существующий в компании учет, определить необходимость восстановления учета за прошлые периоды и при этом учесть финансовые возможности компании.

Вот основные этапы постановки управленческого учета.

Формирование перечня необходимой отчетности. Если нужно быстро принимать решение, я начинаю со сбора финансовой модели. Это таблицы, где можно прогнать несколько сценариев развития событий и понять, как они отразятся на бизнесе. Например, можно увидеть, что при падении выручки на 20% компании грозит убыток, и расписать план действий на этот случай. Может оказаться, что часть плана нужно осуществлять заранее — например вести переговоры с поставщиками. Тогда, если выручка упадет, не придется начинать с нуля.

После сбора финансовой модели я собираю три самых важных отчета в черновом варианте:

  • Баланс.
  • Отчет о прибылях и убытках.
  • Отчет о движении денежных средств.

По ходу процесса понимаю, где есть слабые места, и выясняю потребности отделов. После анализа этих трех отчетов становится понятно, куда в первую очередь нужно двигаться, какая понадобится отчетность и где ее собирать. Одни отчеты собираем в таблицах, другие берем из 1С, третьи — из CRM.

Подготовка эскиза методологии. Если говорить простым языком, все статьи, правила и формы отчетов важно утвердить с теми, кто ими будет пользоваться. Отчет должен быть инструментом в руках того, для кого составляется, быть максимально понятным как в составлении, так и в анализе итогов, а не превращаться в очередную неудобную навязанную табличку.

Проформы отчетов и методологию учета всегда лучше согласовывать на берегу и регулярно улучшать. То, что было актуальным полгода назад, может потерять свою важность сейчас, поэтому и методику, и формы нужно пересматривать.

В малом бизнесе достаточно утвердить ключевые правила: как и где считаем деньги, прибыль, имущество, долги, откуда и куда что собирается и кто за все это отвечает.

Внедрение методологии управленческого учета. Как только мы определили общие правила, статьи и формы, идем собирать по ним отчеты. Внедряем, обкатываем, отрабатываем нестыковки, ошибки, места, где тратится лишнее время, собираем обратную связь, а потом уже закрепляем регламентами.

Регламент должен составляться так, чтобы новый сотрудник максимально быстро и самостоятельно разобрался в процессе и в инструменте.

Пример внедрения управленческого учета. У меня есть клиент: производственная компания с несколькими направлениями деятельности.

На этапе предварительного аудита оказалось, что бухгалтерский учет за два предыдущих года нужно восстанавливать, а единственная отчетность, на которую можно достоверно опираться, — это банковская выписка. Я восстановила бухучет и параллельно адаптировала его под нужды управленческого учета.

Вот как вкратце выглядел процесс.

Определили список статей расходов и доходов и метод распределения затрат — производственные, административные и коммерческие. Так было важно для клиента и удобно для подразделений.

Адаптировали обычную «1С-бухгалтерию» под нужды управленческого учета и максимально сблизили его с бухгалтерским: банковскую выписку проводили сразу по статьям отчета о движении денежных средств в разрезе направлений, счета учета закрывались так, как нужно было в управленческом.

В итоге отчет о движении денежных средств у нас собирался из данных 1С за пять минут, платежный календарь можно было посмотреть , а данные отчета о прибылях и убытках можно было собирать из ведомостей по счетам учета из 1С.

Дополнительно внедрили ЭДО и подключили нейросети для бумажной первички, чтобы первичные документы обрабатывались быстрее и бухучет не расходился с управленческим.

Когда приходит документ — в любом виде, хоть бумажный, хоть электронный, — он попадает в систему обработки и распознавания. Система сама отделяет ненужные документы, а акты, накладные, УПД и  загружает в работу по правилам, которым мы ее обучили. При этом каждый документ система проверяет на наличие дубликатов: вдруг уже внес его в 1С.

Из 859 документов система ошиблась только в двух: были чеки и их дубликаты в другой форме — с другим номером спустя два месяца. Такой процент ошибок — вполне норма и для обычного бухгалтера, зато времени экономится огромное количество, а мы очень быстро получаем данные в системе.

В итоге оказалось, что клиенту пока невыгодно содержать отдельный финансовый отдел для управленческого учета, поэтому мы превратили часть бухучета в базу для управленческого, а остальное собираем отдельными отчетами. Получился баланс скорости, стоимости и простоты.

Когда мы внедрили таким образом учет, сразу нашли у компании несколько проблем: производство не обеспечивало нужные показатели, а на складе хранилось больше 10% неликвидных запасов. Условия по договорам с покупателями приводили к кассовым разрывам: отсрочка оплаты была более полугода, а цена не зависела от курса валют, хотя это было критически важно — курсовой разницы бизнес терял ежемесячно более миллиона рублей.

Чтобы это исправить, мы привязали цену по долгосрочным проектам к курсу евро и подключили кредитование и рассрочку от банка вместо рассрочки за свой счет.

Еще мы пересмотрели производственные процессы: сделали так, чтобы отдел закупок покупал комплектующие по планам, адаптировали спецификации и методики расчета цены для клиентов, а неликвидные комплектующие продали с минимальной наценкой. Благодаря этому нам удалось вылезти из хронических кассовых разрывов и за счет оптимизации производства увеличить чистую прибыль на 10%.

Что делать в кризис. Такая постановка управленческого учета хорошо показывает себя в спокойное время. Но в кризис все работает в ускоренном и усеченном режиме. Если сейчас управленческого учета нет — лучше экстренно собрать финансовую модель.

Пусть она будет простая, но с ее помощью можно будет просчитать сценарии развития событий, например падение выручки или рост себестоимости, и найти ключевые показатели, за которыми нужно внимательно следить именно сейчас. Это может быть показатель, кратно влияющий на будущую выручку, денежный поток или прибыль. Например, количество отправленных коммерческих предложений или величина отсрочки для покупателей.

Счета учета в государственных организациях

Номер счета бухучета для госучреждений состоит из 26 разрядов, о чем сказано в п. 21 единого плана счетов. В следующей таблице описано значение каждого разряда:

Увидеть расшифровку номера счета на примере можно здесь.

С разрядами 18–26 все однозначно, значения для разрядов 19–26 указаны в самих таблицах частных планов счетов, разряд 18 выбирается из значений 1–9 в соответствии с классификацией, обозначенной в п. 21 единого плана счетов. Причем при ведении бюджетного учета для разряда 18 используются только значения 1 — обеспечение за счет средств соответствующего бюджета, 3 — обеспечение за счет средств во временном распоряжении.

Для заполнения разрядов 1–17 необходимо познакомиться с бюджетной классификацией. Она нужна для того, чтобы соотнести показатели из разных бюджетов, которые составляют бюджетную систему страны. Она является базой для разработки нумерации счетов бухучета госучреждений. Система кодировки описана в указаниях о порядке применения бюджетной классификации, утвержденных приказом Минфина России от 06.06.2019 № 85н. КБК состоят из 20 знаков и делятся на коды, обозначающие доходы, расходы, источники. В таблице ниже приведен состав кода бюджетных расходов.

Чтобы определить знаки 1–17 для счета АУ и БУ, необходимо следовать следующей схеме:

На месте разрядов 5–14 ставятся нули (п. 3 приказа № 183н, п. 2.1 приказа № 174н), если иного не прописано в учетной политике.

Для счетов бюджетного учета (КУ и прочие организации, указанные в приказе № 162н) на место разрядов 1–17 переносятся разряды 4–20 КБК (либо разряды 1–17 КБК переносятся на место разрядов 1–17 счета для финансовых органов). Приложение 2 к инструкции № 162н содержит информацию о виде КБК, который нужно применять для каждого счета.

О ведении бухучета в КУ подробнее читайте в материале «Правила ведения бухгалтерского учета в казенных учреждениях».

Подготовка данных для бюджетирования

Базой для успешного планирования в управленческом учете является наличие достоверной и подробной учетной информации по завершенным периодам. Для этих целей на управляемом предприятии вводится управленческий учет. Обычно на базе регламентированного бухгалтерского, но возможны и следующие варианты:

  • ведение дополнительных управленческих счетов, аналитик и регистров;
  • выделение управленческого учета в отдельное подразделение.

Бухгалтерский и управленческий учет связаны между собой, но их нужно принципиально разграничивать по ряду критериев.

Вы можете ознакомиться с экспертным определением понятия «управленческий учет» в специальном материале, доступном в системе «КонсультантПлюс». Получите бесплатный пробный доступ к нему.

Читать также:  ИНСТИТУТ ФИНАНСОВ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ СЕВАСТОПОЛЬСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

Выбор учетной политики для управленческих целей и методов управленческого учета полностью оставлен на усмотрение предприятия. Главное, чтобы в итоге выполнялась основная задача — имелись достаточно полные и детализированные данные по предыдущим периодам для планирования последующих.

Помимо этого, для прогнозного планирования могут потребоваться и внешние данные: анализы рынков, маркетинговые исследования, экспертные заключения и т. п.

Внутрифирменное финансовое планирование (на предприятии на примере завода)

Рассмотрим, каким может быть сценарий практической реализации планирования, на примере завода.

Первый этап финансового планирования, если придерживаться концепции, которая рассмотрена нами выше, — стратегический. В его рамках руководство завода:

  • определяется с источниками инвестиций на весь срок реализации плана;
  • утверждает коэффициенты дивидендов, которые предполагается извлекать в течение соответствующего срока;
  • утверждает целевые темпы развития бизнеса (рост, стабилизация, сворачивание производства, постепенный вывод фирмы с рынка), а также ключевые факторы, определяющие данный выбор.

Поскольку экономическим субъектом в нашем примере выступает завод, то перечисленным выше пунктам могут соответствовать следующие показатели:

  • инвестиции — кредитные средства в рамках государственной программы импортозамещения;
  • среднегодовой коэффициент дивидендов — 30%;
  • темпы развития бизнеса — рост за счет освоения новых рынков в Северо-Западном федеральном округе.

На тактическом этапе компетентные сотрудники предприятия:

  • формируют необходимую документальную базу для бюджетирования на соответствующем уровне — например, если тактический план строится на год, то это могут быть внутрикорпоративные планы прибыли и убытков, движения денежных средств, баланса;
  • утверждают перечень задействуемых методов финансового планирования, выстраивают инфраструктуру, необходимую для их реализации;
  • составляют необходимые разъяснения и инструкции для специалистов, ответственных за реализацию тактического этапа финансового планирования.

В свою очередь в рамках оперативного планирования компетентные сотрудники завода, как мы отметили выше, особенно активно задействуют методы бюджетирования, поскольку в данном случае важна детализация хозяйственных процессов. Работа в данном направлении главным образом связана с разработкой различных типов документации. В основном это источники, используемые с целью:

  • планирования и учета балансов, проводок, смет;
  • планирования и учета кредитных обязательств, как правило, промышленные предприятия активно занимают средства в целях инвестирования в основные фонды;
  • планирования и учета валютных сделок, эмиссии — деятельность промышленных компаний часто связана с экспортом и импортом, выпуском акций.

Данные документы, таким образом, призваны транслировать на уровень локальных хозяйственных процессов те показатели, что определены на тактическом этапе планирования.

Определение элементов операционного плана и создание прогноза по прибыли (убыткам)

Целью операционного плана является построение прогнозного отчета о прибылях и убытках (иначе именуемого отчетом о финансовых результатах — в частности, в терминологии, используемой Минфином России в приказе от 02.07.2010 № 66н, которым утверждена форма данного отчета) на будущий период деятельности. Обычно за основу берется финансовый год. В зависимости от специфики деятельности полученный прогнозный отчет может затем дробиться на более мелкие расчетные периоды, например в случае сезонных колебаний основных показателей деятельности.

Планирование в управленческом учете коммерческой организации начинается с прогнозирования объема продаж. Здесь и понадобятся в первый раз внешние данные о рынках сбыта, маркетинговых стратегиях, временных (сезонных) и географических факторах и аналогичные. Объем продаж — первый и обязательный элемент операционного плана.

Выручка от продаж невозможна без обеспечения самих продаж: закупок товаров, материалов, выплаты заработной платы. Расходные статьи являются следующими элементами бюджетирования. При этом в зависимости от вида деятельности компании элементы, включаемые в прогноз, будут разными.

  • У торговой организации следующим шагом при планировании станет определение планового объема товарных закупок, соответствующего намеченному объему продаж. Затем потребуется определить прогнозную себестоимость товаров (с учетом данных о поставщиках и изготовителях и рынке закупок), а также объемы основных расходов, например транспортно-заготовительных и коммерческих. Все эти элементы и попадут в бюджет торговой фирмы.
  • На производственном предприятии логическая цепочка выбора элементов будет более развернутой. Запланированный объем продаж потребует включения таких элементов, как:
    производственный план — расчетный выпуск продукции в натуральном выражении (напрямую определяется по плановому объему продаж);бюджет запасов (включает планирование потребности в МПЗ исходя из производственного плана и расчет себестоимости готовой продукции, которая будет изготовлена из этих МПЗ);бюджет закупок (составляется на основе бюджета запасов);бюджет расходов на оплату труда (составляется с учетом производственного плана);дальнейшие существенные элементы производственных расходов (например, на вспомогательные производства, общепроизводственные и общехозяйственные нужды).
  • производственный план — расчетный выпуск продукции в натуральном выражении (напрямую определяется по плановому объему продаж);
  • бюджет запасов (включает планирование потребности в МПЗ исходя из производственного плана и расчет себестоимости готовой продукции, которая будет изготовлена из этих МПЗ);
  • бюджет закупок (составляется на основе бюджета запасов);
  • бюджет расходов на оплату труда (составляется с учетом производственного плана);
  • дальнейшие существенные элементы производственных расходов (например, на вспомогательные производства, общепроизводственные и общехозяйственные нужды).
  • Для многих предприятий сферы услуг основной статьей расходов будет заработная плата квалифицированного персонала. Соответственно, у них вторым ключевым элементом бюджета будут расходы на персонал.

И так далее. Поможет оценить значимость того или иного элемента для бюджетирования анализ управленческих данных прошлых периодов.

В результате должен получиться прогнозный отчет о прибылях и убытках по отгрузке на планируемый период.

Пример отчета, близкого к управленческому, можно посмотреть в статье «Отчет о прибылях и убытках по МСФО».

Специальный материал о практическом внедрении МСФО в части оптимизации учетной политики подготовили для вас эксперты «КонсультантПлюс». Получите бесплатный пробный доступ к материалу на данную тему.

Как соотносятся финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Попробуем резюмировать, как соотносятся между собой финансовое планирование и бюджетирование.

Главное, что следует отметить, — термин «бюджетирование» имеет 2 основные трактовки:

  • более узкую — когда под таковым понимается компонент финансового планирования, представляющий собой деятельность экономически активного субъекта по составлению бюджетов и смет, отражающих доходы и расходы;
  • более широкую — когда под бюджетированием понимается комплексная технология или инструмент финансового планирования, предполагающие работу с информацией, отражающей различные хозяйственные процессы.

В зависимости от текущих задач финансового менеджмента может применяться либо первый, либо второй подход к пониманию сущности бюджетирования.

Является ли бюджетирование неотъемлемым компонентом финансового планирования?

Как правило, финансовое планирование обязательно включает бюджетирование, поскольку определение целевых статей доходов и расходов в процессе соответствующего направления деятельности менеджмента является одним из главных признаков финансового планирования. Более того, в большинстве случаев допустимо рассматривать в едином контексте финансово-бюджетное планирование и прогнозирование.

Вместе с тем для того, чтобы алгоритм управления капиталом был полноценным, финансовое планирование требует дополнения иными компонентами. Их удобнее всего рассмотреть в корреляции с основными принципами финансового планирования.

Определение элементов финансового плана и создание прогноза движения денежных средств и балансовых показателей

Финансовое планирование необходимо для понимания финансовой перспективы предприятия, а также определения источников финансирования текущей и будущей деятельности — собственных или заемных.

Финансовое планирование в управленческом учете начинается с уже известного показателя планового объема продаж. По нему определяют элемент — прогнозную выручку.

Вторым обязательным элементом является прогнозная прибыль (ее тоже можно взять из комплекта операционных бюджетов).

Дальнейшие элементы — движение средств фондов специального назначения и средств финансирования.

Целью финансового планирования является построение оптимального объема и состава финансовых ресурсов на планируемый период.

По данным финансового плана может проводиться корректировка данных оперативного бюджета. Например, если для прогнозируемых закупок будет решено привлечь кредитные средства, потребуется скорректировать плановые показатели на сумму банковских процентов.

По результатам финансового планирования строится 2-й прогнозный отчет — отчет о движении денежных средств (ДДС). В нем будут видны плановые поступления и выбытия денежных потоков по запланированной операционной деятельности.

Для лучшего понимания структуры и назначения отчета можно также изучить статью «ДДС по МСФО».

Имея готовый отчет о прибылях и убытках (о финансовых результатах) и ДДС, можно сформировать прогнозный баланс на конец планируемого периода. Это 3-й основной документ бюджетного планирования. По получившимся данным можно делать выводы о том, как выполнение управленческого плана повлияет на финансовое состояние предприятия.

Ознакомиться с практической схемой составления отчета о финансовых результатов вы можете в экспертном материале, доступном в системе «КонсультантПлюс». Получите бесплатный пробный доступ к нему.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Планирование на следующий год обычно проводится до завершения текущего, заранее. И для корректного построения прогнозного баланса итоговые входные показатели периода тоже приходится планировать. Например, при подготовке бюджета на 2022 год в ноябре 2021-го понадобится оценить значения строк баланса и на 31.12.2022.

Что представляет собой бюджетирование как инструмент финансового планирования?

В ряде случаев наряду с термином «финансовое планирование» в экономической теории, а также в практике менеджмента используется понятие финансового бюджетирования. Это вполне объяснимо. Дело в том, что бюджетирование, в соответствии с одной из трактовок данного термина, правомерно рассматривать как один из компонентов финансового планирования. Главный его критерий — определение и утверждение экономически активным субъектом различных статей доходов и расходов предприятия, определение последовательности, структуры либо графика их исполнения. Соответствующий график может формироваться в виде бюджета или, например, сметы.

Под бюджетированием может также пониматься технология или инструмент финансового планирования, с помощью которых осуществляется анализ расчетных и фактических финансовых показателей. Данная технология предполагает проведение работы сразу в нескольких направлениях. А именно:

  • в области разработки пунктов финансового плана;
  • в области их исполнения;
  • в области контроля над исполнением пунктов финансового плана.
Читать также:  Экономика любой страны в значительной степени зависит от ее способности генерировать доходы, поэтому понимание определения финансов

Данная трактовка понятия бюджетирования применяется экономистами при разработке сценариев сбора, анализа и интерпретации финансовой информации, позволяющей отразить динамику движения капитала на предприятии, расходования и пополнения ресурсов, статистику наиболее расходных и доходных статей. Данная информация может запрашиваться собственниками, инвесторами, банками.

Запомнить

  • Управленческий учет помогает взять под контроль происходящее в компании, точнее планировать и прогнозировать результаты.
  • У управленческого и бухгалтерского учета разные правила и цели. Бухгалтерский учет ведется по строгим правилам и регулируется нормами закона и различными инструкциями, а управленческий учет ведут в интересах собственников и руководителя бизнеса.
  • Объекты в учете — это все, что нужно учесть, проанализировать, распланировать и проконтролировать. Например, доходы и расходы, активы, обязательства.
  • Управленческий учет могут вести разные люди: бухгалтер, сам владелец бизнеса или финансовый директор. Третий вариант — оптимальный, потому что у бухгалтера и собственника есть много других задач, а финансист фокусируется на учете.
  • К основным отчетам управленческого учета относят: баланс, balance sheet; отчет о финансовом результате — о прибылях и убытках, ОПиУ, P&L; отчет о движении денежных средств, ДДС, cash flow.
  • Важный инструмент для планирования и работы с бюджетом — финансовая модель.
  • К документам, которые компания собирает для управленческого учета, нет строгих законодательных требований. Их можно собирать и хранить в любом виде — было удобно.
  • Постановка управленческого учета, то есть внедрение в бизнес, начинается с аудита. После него формируют список отчетов, прописывают регламент — правила, по которым ведут учет.
  • Управленческий учет можно автоматизировать — для этого есть большое количество сервисов, которые помогают анализировать информацию. Например, «1С-бухгалтерия», «Финансист», «Планфакт».

Требования к информации для управленческого учета

К документам, которые компания собирает для управленческого учета, нет строгих законодательных требований. Их можно собирать и хранить в любом виде — было удобно.

Главное требование к информации — она должна быть максимально полной и настолько точной, чтобы не страдало качество управленческих решений.

Собственник берет кредит для закупки товаров — не как юрлицо, а потребительский, на свое имя. Этот кредит не попадет в бухучет, проценты по нему не учтут в расходах по налогам, но его важно занести в управленческий учет. Сумма кредита будет отражена в отчете по долгам, регулярные платежи — в платежном календаре, а проценты уменьшат чистую прибыль.

Такой долг нельзя не учесть, иначе прибыль окажется завышена, данные по долгам — недостоверны, а собственник все равно будет так или иначе вытаскивать деньги из бизнеса, чтобы погасить этот кредит.

Требования к информации, которая должна быть в отчетах, можно обобщить так.

Адекватность. Важно понимать, зачем мы собираем информацию и какие решения будут приниматься на ее основе. Допустим, транспортной компании для оптимизации логистики имеет смысл детально анализировать расходы на доставку, разделять плечо и типы перевозок и партнеров, вести учет простоев и ремонта.

Торговой компании с одним перевозчиком, который доставляет товары покупателям, такая информация ни к чему — зато им стоит собирать обратную связь от покупателей, изучать рынок и контролировать расходы на товары и логистику в разрезе поставщиков. Например, можно проанализировать расходы на транспортные компании и определить, услугами каких выгоднее всего пользоваться.

Полнота и точность. Все данные должны быть учтены. Например, в бизнесе при расчете прибыли часто забывают учесть амортизацию — а такая ошибка завышает чистую прибыль. В управленческом учете обычно допустимы погрешности в пределах 5%, но для каждого бизнеса допустимая норма будет своя.

Системность. Принципы отражения информации должны быть едиными — независимо от того, используется метод двойной записи или нет. Если одни и  расходы отражать в разные периоды в составе разных статей, будет путаница.

Например, текущий мелкий ремонт можно отражать по статье «Аренда» и по статье «Содержание офиса», но если каждый месяц отражать эти расходы то там, то тут, проанализировать их не получится.

Своевременность. Информацию важно собирать тогда, когда она нужна для принятия решений. Обычно главные отчеты собирают ежемесячно, оперативные — чаще или по запросу.

Первый раз отчеты собирают за предыдущий месяц, квартал или с начала года: чтобы можно было смотреть информацию в динамике.

Периодичность. Если два месяца собирать отчеты, потом на полгода забыть о них, а потом снова начать, ничего не получится. Управленческий учет — это постоянный процесс.

Пример анализа расходов на доставку по поставщикам

Налоговое планирование

Налоговое планирование с одной стороны является одним из необходимых аспектов планирования в управленческом учете, а с другой — стоит несколько особняком от остального.

Важный аспект налогового планирования — расчет налоговой нагрузки. Подробнее о его особенностях — здесь.

Результаты расчетов с госбюджетом в обязательном порядке должны найти свое место и в оперативном, и в финансовом плане. Вместе с тем существенная часть расходов на налоги внутреннему управлению не поддается.

В связи с этим функции управления по данному элементу обычно сводятся к выявлению и использованию имеющихся легальных способов уменьшить налоговые платежи, а также выполнению при прогнозах 2 простых принципов:

  • платить минимально положенную сумму налога;
  • платить налог в последний день установленного для оплаты срока.

Больше о налоговом планировании здесь.

В чем заключается сущность финансового планирования и прогнозирования?

Финансовое планирование — деятельность экономически активного субъекта (предприятия, государственной структуры, банка, НКО), связанная с распределением денежных средств в соответствии с его актуальными потребностями. Финансовое планирование предполагает выстраивание алгоритма расходования текущих финансовых средств, а также тех, которые переходят в распоряжение экономически активного субъекта в соответствии с аналитическими расчетами (либо исходя из текущих контрактов, ассигнований, инвестиций и иных надежных источников).

Финансовое планирование имеет следующие основные признаки:

  • определение конкретного периода, в рамках которого предполагается осуществление необходимых операций с капиталом;
  • определение целевых статей расходов и доходов, а также графика их осуществления;
  • определение расчетных показателей, отражающих размер доходов и расходов (валют, единиц измерения объема, количества).

В свою очередь, финансовое прогнозирование — деятельность экономически активного субъекта, которая также связана с распределением денежных средств в корреляции с его потребностями, однако соответствующий алгоритм расходования капитала при прогнозировании выстраивается исходя из предполагаемого дохода, не подкрепленного надежными источниками. Таковым может быть, к примеру, рост выручки вследствие ожидаемых валютных колебаний либо роста биржевых цен на тот или иной товар, экспортируемый организацией.

Основные признаки финансового прогнозирования будут существенно отличаться от отмеченных нами выше и характеризующих планирование в силу того, что неопределенность в источниках доходов не позволяет определить целевые статьи расходов. Выстроить график доходов и расходов также в этом случае проблематично. Однако, как и в случае с финансовым планированием,прогнозирование обычно применяется в отношении конкретного периода осуществления предполагаемых операций с капиталом, а также допускает задействование расчетных показателей.

Определения и виды организаций, финансируемых из бюджета

Для того чтобы разобраться в понятиях, обозначающих различные организации, финансируемые из бюджета, обратимся к закону «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 № 7-ФЗ. В основном под бюджетными организациями подразумеваются те, что созданы государством. Таким образом, наиболее обобщенным понятием является термин «государственные (муниципальные) учреждения» (далее — госучреждения). Они учреждаются Российской Федерацией, ее субъектом или муниципалитетом. В соответствии с п. 2 ст. 9.1 закона № 7-ФЗ госучреждения классифицируются как:

  • автономные;
  • бюджетные;
  • казенные.

В следующей таблице представлено сравнение трех видов госучреждений.

Об особенностях бюджетной бухотчетности читайте в статье «Порядок сдачи бюджетной отчетности в налоговую».

Объекты управленческого учета

Объекты в учете — это то, что нужно учесть, проанализировать, спланировать и проконтролировать. Почти все, что происходит в компании и влияет на прибыль, — объект управленческого учета.

В первую очередь мы учитываем то, что сильнее всего влияет на прибыль и безопасность компании:

  • Доходы и расходы.
  • Активы — это деньги, дебиторская задолженность, вложения, запасы, имущество и остальное.
  • Обязательства — кредиторская задолженность и прочее.
  • Источники финансирования — собственный капитал, нераспределенная прибыль, привлеченные средства, например займы или кредиты, инвестиции.
  • Финансовые результаты — прибыль или убыток — и то, что на них влияет.
  • Центры финансовой ответственности, например отдел закупок.

Внутри объекта бывает много разных объектов поменьше. Например, для проектного, строительного бизнеса, в сфере медиа или ИТ важно считать показатели каждой сделки.

В бухгалтерском бизнесе считают показатели по направлениям — бухгалтерский аутсорсинг, консалтинг, кадровый аутсорсинг — и внутри них делят клиентов по типам тарифов. В таком бизнесе каждую сделку в отдельности не считают, потому что услуга имеет длительный характер и конечный срок часто не определен.

Автоматизация управленческого учета

Автоматизация управленческого учета — это, по сути, перенос учета в специальные сервисы. С их помощью можно повысить скорость и качество сбора информации, а значит, принимать более качественные и быстрые решения.

Вот какие этапы проходит компания при автоматизации учета.

Выбор программного обеспечения. Я уже рассказывала в Тинькофф Журнале, чем различаются сервисы для управленческого учета, здесь дам несколько общих советов тем, кто планирует автоматизацию.

, ПО не обязано закрывать задачи бизнеса на 100%, достаточно . Даже простую «1С-бухгалтерию» можно адаптировать под нужды управленческого учета: она умеет считать оборачиваемость и рентабельность, учитывать закупки в разрезе сделок и отслеживать оплаты.

Лучше добить оставшиеся 5% таблицами в «Экселе», чем годами внедрять крупные сложные системы и не использовать их даже наполовину. В целом я за то, чтобы не натягивать сову на глобус: бизнесу должно быть по размеру его ПО. Может, чуть мало, но не оверсайз.

Когда мы внедряли «1С-лесозавод» в деревоперерабатывающей компании, не сразу стало понятно, что на каждом, даже самом маленьком участке должен сидеть специалист с навыками работы в этой программе. В итоге данные в программу ежедневно вносил отдельный сотрудник по письменным отчетам рабочих, но примерно 20% возможностей 1С нам использовать так и не удалось.

, если ПО новое и вы им никогда не пользовались, лучше протестировать его несколько дней или даже недель и задать максимум вопросов разработчикам, чтобы потом не споткнуться о недопонимание и неохваченный участок.

Пример баланса в 1С

Пример дашборда в 1С

Пример отчета о движении денежных средств в сервисе «Планфакт»

Пример дашборда в сервисе «Финансист»

Активная фаза внедрения. Это фаза, когда вы переносите ваш учет в  программу. Она может занимать два месяца и даже больше.

На этом этапе нужно как можно больше видеоинструкций и пошаговых письменных гайдов с картинками: тех, что уже есть в сервисах, может не хватить.

Вот так выглядит одна из шпаргалок сервиса «Финансист» — как обновлять данные в учете

Каждая компания собирает отчетность по своим правилам. Методички на каждый случай и регулярное их обновление — большое подспорье и для руководителей, и для сотрудников.

Важный момент, который в этой фазе учитывают не все, — мотивация персонала. Допустим, сотрудника просто ставят перед фактом, что теперь ему нужно освоить новую программу учета и работать с ней. Это дополнительная нагрузка, которую мало кто захочет взять на себя просто так.

Читать также:  Минфин России

На мой взгляд, эту проблему можно решить так: сотрудники должны понимать, для чего все это делается, откуда берутся расходы и как они влияют на результаты компании.

Бывает, что руководитель направления видит только расходы, которые непосредственно к нему относятся, но не видит административных, которые в том числе обслуживают и его подразделение. Но ведь не будь центрального офиса — ему иметь свой и нести дополнительные расходы на его содержание. Мотивация сотрудников — это зона ответственности руководителя, не финансового директора.

Поддержка и исправление ошибок. Есть поговорка, что автоматизация — как ремонт: ее можно только приостановить, но не закончить. Если вся команда мучится, ПО не обеспечивает качество, а обратная связь от разработчиков слишком долгая — стоит подумать о замене программы.

Текущие проблемы обычно решаются , как и на этапе внедрения: нужны ТЗ для разработчиков, активная обратная связь от программистов, обновляемые гайды и фидбэк от персонала.

Недавно я начала собирать первые отчеты для клиента сразу в сервисе, то есть фактически начала с автоматизации: у них не было учетной программы, налоги считал банк, а учет велся в одной таблице. Получилось, что я использую сервис не как систему сбора отчетов, а как полноценную программу для ведения управленческого учета.

А у другого клиента я веду учет по методологии «Нескучных финансов»: она подходит его типу бизнеса. У него несколько программ учета, и сервис «Финтабло» помогает нам все собирать и анализировать, но сами данные хранятся в других системах.

Формирование итоговых управленческих отчетов. Если управленческий учет ведет сам предприниматель, я советую вывести анализ в отдельную форму и собрать ключевые для себя показатели и графики в одном месте: так лучше видны все отклонения и проще обрабатывать информацию.

Пример части панели приборов в таблицах

Учет «план — факт»

Итак, в результате планирования получен комплект прогнозных отчетов (бюджетов) в своде по предприятию на год. Для использования в рабочем процессе данные отчетов удобнее разбить на более мелкие периоды (например, квартал или месяц) и адаптировать в зависимости от принятой стратегии управления. Так, затраты для целей управления в учете могут группироваться:

  • по месту возникновения (подразделению);
  • носителю (единице готовой продукции);
  • виду расхода;
  • центру ответственности (элементу организационной структуры предприятия, возглавляемой ответственным лицом, контролирующим доходы, расходы и финансирование по этому элементу).

Классический способ группировки затрат — их отражение в регистрах бухгалтерского учета. Эксперты «КонсультантПлюс» рассказали о том, как данная задача может быть решена на практике. Получите бесплатный пробный доступ к материалу на эту тему.

Следовательно, для оперативного контроля за затратами данные бюджета удобнее будет представить в той же группировке, в какой эти затраты учитываются.

Например, если затраты группируются по месту возникновения (цех 1, цех 2, цех 3) и на январь в общем бюджете запланировано всего затрат на 1 000 000 руб., то для рабочего плана целесообразно распределить затраты по цехам. То есть рабочий производственный бюджет будет представлен в развертке.

Учет производственных затрат может регулироваться в рамках применения системных механизмов. Подробнее — здесь.

  • цех 1 — 400  000 руб.;
  • цех 2 — 300  000 руб.;
  • цех 3 — 300  000 руб.

По итогам января получена следующая учетная картина.

  • цех 1 — 400 000 руб.;
  • цех 2 — 300  000 руб.;
  • цех 3 — 350  000 руб.

Это дает руководству повод обратить внимание на цех 3 и выяснить, что затраты 50 000 руб. сверх бюджета — это испорченная продукция (брак) в результате поломки оборудования. Ремонт этого оборудования в годовом бюджете запланирован, но на июнь. То есть руководство должно принять решение: либо ремонтировать оборудование в феврале и привлекать для этого заемные средства (т. к. собственных в этом месяце для данной цели нет), либо нести риск дополнительных производственных потерь с февраля по май.

В любом случае подобная ситуация — пример ошибки планирования в управленческом учете: слишком увлекшись оптимизацией финансовых потоков (запланировав ремонт на период, когда для этого будут собственные средства), специалисты неверно оценили физическую необходимость в ремонте в кратчайшие сроки.

Ошибка обязательно должна быть учтена в дальнейшем.

ВАЖНО! Если управленческое планирование на предприятии ведется не первый год, то именно данные «план — факт» по предыдущим периодам становятся наилучшей базой для дальнейшего планирования.

Кто ведет управленческий учет

В российском малом и среднем бизнесе часто встречаются два варианта: когда управленческий учет ведут бухгалтеры или сами владельцы бизнеса. В более крупных компаниях учет может вести финансовый директор.

Бухгалтеры. На мой взгляд, это не лучший вариант, так как у бухгалтера свои задачи: вести бухгалтерский учет, сдавать отчеты в налоговую, рассчитывать зарплату и взносы, обрабатывать первичные документы и так далее.

В первую очередь он будет заниматься именно этим, а управленческой частью — по остаточному принципу. За год ООО на упрощенке без единой операции должно сдать в различные контролирующие органы минимум 30 отчетов, и бухгалтер сосредоточен на них.

Владельцы бизнеса. На начальном этапе бизнесу редко хватает денег на отдельного специалиста по финансам, поэтому основатели сначала пытаются вести учет самостоятельно. Это неплохой вариант на старте, но с развитием компании все равно понадобится отдельный человек.

У меня есть знакомый со строительным бизнесом, который вечно страдает от нехватки кадров. Стоит ему ослабить контроль — возникают . , чтобы собрать комплект управленческой отчетности, ему нужно фактически заморозить стройку, посчитать все остатки материалов и долги, актуализировать сметы. этого он собирает отчетность намного позже окончания проекта и просто смотрит на факт без возможности влиять на результаты.

Чтобы изменить ситуацию, ему нужно либо оцифровать производственные процессы, либо нанять дополнительных людей в команду — а для строительства с нерегулярными контрактами это рискованный шаг.

Финансовый директор. Если в компании есть финансовый директор, бухгалтеру и собственнику бизнеса не придется брать на себя дополнительные задачи. Финансовый директор поможет управлять движением средств и контролировать состояние компании, а бухгалтер будет считать и оптимизировать налоги.

Финансовый директор сам собирает нужные данные в отчеты и анализирует то, что получилось. Он не принимает решения по бизнесу единолично, но показывает руководству ключевые моменты, которые помогают планировать и прогнозировать результаты, может предложить выбор из нескольких вариантов и расписать последствия каждого.

Еще финансовый директор заботится, чтобы собственник получал дивиденды, а бизнес был в безопасности, контролирует бизнес-процессы и показатели, которые находятся в его зоне ответственности.

В идеальном мире у каждого бизнеса с самого начала должен быть и бухгалтер, и финансист. С развитием бизнеса они превращаются в полноценную финансовую службу с двумя разными направлениями: одно — для менеджеров, второе — для контролеров.

Виды управленческого учета

Управленческий учет можно условно разделить на текущий и стратегический. Текущий охватывает ближайшие события, а стратегический смотрит на долгосрочную перспективу.

Для моего клиента с блокнотом текущий учет — данные этого года и планы на ближайший сезон. А стратегический — это планы на 10 лет вперед.

Например, «Озон» уже больше 20 лет в убытках, но такая ситуация спрогнозирована. Это западный тип бизнеса, рассчитанный на десятилетия: компания тратит ресурсы, чтобы занять лидирующие позиции на рынках. Тут главное, чтобы убыток был контролируемым и ожидаемым.

Управленческий учет еще часто делят на производственный, маржинальный и бюджетный:

  • Производственный — про себестоимость продукции, товаров, работ, услуг.
  • Маржинальный — про оптимизацию затрат, соотношение объемов и стоимости.
  • Бюджетный — направлен на то, чтобы улучшить управляемость, точно предсказывать результаты, определять мотивацию сотрудников и отделов.

Все эти деления условны. Управленческий учет каждой российской компании — отдельный организм со своими правилами и показателями, способами и масштабом.

Документы управленческого учета

В законах управленческий учет никак не регламентируется. Что нужно запомнить: в управленческом учете нет типовых или обязательных документов, в них нет необходимости.

Например, в бухучете есть четкие требования к отражению операции — в том числе ее нужно подтверждать определенными документами. Нельзя, допустим, купить воду в офис и вместо чека принести записку от руки: такой расход нельзя будет учесть в бухгалтерском учете, да и в расчете налога тоже.

В управленческом учете важен сам факт события и его подтверждение: оно будет отражено, даже если документы не соответствуют.

Чтобы не было разночтений и беспорядка в документах, компания сама утверждает правила и регламенты, по которым будет вести учет. Эти правила называются учетной политикой управленческого учета.

Учетная политика нужна, чтобы выработать единый подход к учету: по какому принципу делить доходы и расходы, по каким правилам вести учет и какие в нем будут статьи.

Например, краткий фрагмент учетной политики может выглядеть так:

  • Финансовый год: 1 января — 31 декабря.
  • Отчетный период: месяц.
  • Срок предоставления отчетов: 10 число каждого месяца.
  • Структура бизнеса: ООО «Дровосек», ИП Пильщиков А. А.
  • Выручка признается в момент отгрузки продукции и подписания накладной.
  • Основное средство — имущество не для перепродажи стоимостью выше 150 000  и сроком полезного использования больше 12 месяцев.
  • Запасы: учитываются по стоимости приобретения, включают в себя доставку и списываются по средней стоимости.
  • Расходы: переменные и постоянные, статьи по списку.
  • Чистая прибыль: распределяется с учетом накопленной прибыли и убытка в балансе — 50% на дивиденды, остальное в фонды.

В учетную политику входят формы отчетов, регламент и первичные документы.

Формы отчетов. Они обычно разрабатываются вместе с учетной политикой — чтобы отчеты перекликались и каждый сотрудник не придумывал свой формат.

Пример отчета о прибылях и убытках

Пример формы отчета о движении денежных средств

Регламент. Это инструкция к процессу или документу. Она должна быть составлена так, чтобы мог разобраться новый сотрудник. Например, регламент к платежному календарю описывает, как, кем и когда вносятся платежи и как происходит согласование.

Фрагмент регламента к отчету

Первичные документы. Это данные, на основании которых фиксируется событие.

Например, произошло событие: сотрудник в командировке потратил 30 000  на обед в дорогом ресторане с потенциальным клиентом. В бухучете, чтобы учесть такие расходы, собрать целый пакет документов: приказ, программу мероприятия со списком приглашенных, смету расходов и отчет. При этом не получится учесть чаевые и подарки гостям.

В  учете для таких расходов можно закрепить обязанность сотрудника представить чек или квитанцию об оплате и письменное согласование суммы с его руководителем. И все, этого хватит.

Какими будут первичные документы, тоже прописывают в учетной политике.

Итоги

Для определения правил ведения бухучета необходимо понять, какой вид государственных учреждений нам интересен, поскольку существует 4 плана счетов для бюджетников. В едином плане счетов содержатся общие правила, а в остальных 3 частных планах счетов можно найти детальные примеры использования счетов, перечни типовых проводок и разъяснения по структуре счета.

Итак, планирование в управленческом учете — важнейшая задача любого предприятия. Следует иметь в виду, что в статье представлено достаточно упрощенное описание для общего понимания процесса. На практике все объемнее, сложнее и интереснее.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *