ЦЕЛИ ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ

Система сбалансированных показателей

Подпишитесь на наш телеграм

Там мы делимся «квинтэссенцией» своей экспертизы — постим выжимки статей, анализируем UX-решения, делаем разборы продуктов, делимся образовательными курсами и чек-листами.

Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию

Система сбалансированных показателей, ССП (англ. — Balanced Scorecard, BSC) — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.

Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.

Отличительные характеристики ССП:

Сочетание финансовых и нефинансовых данных

Небольшое количество отслеживаемых метрик

Акцент на стратегических целях

Система схожа с Objectives and Key Results
 — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators
 — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. K PI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.

На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта
 — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.

Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence
, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.

Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):

Пример модели ССП 1-го поколения Источник

Пример модели ССП 1-го поколения

На модели показано, что все четыре основных направления работают на достижение стратегических целей, а KPI (indicators) работают на успешность «перспектив». Таким образом, все запланированные ключевые показатели (KPI) уравновешивают друг друга, Например, у финансовых показателей нет приоритета над бизнес-процессами, мероприятиями по обучению сотрудников или проектами повышения качества обслуживания. Именно поэтому систему таких показателей называют сбалансированной.

Современные стратегические карты интерактивны: используют данные в реальном времени и выводят их на панель управления (дашборды). Также они выглядят немного иначе, но сохранили основные характеристики.

Пример стратегической карты с интерактивными индикаторами показателей в платформе Corporater

Пример стратегической карты с интерактивными индикаторами показателей в платформе Corporater

Основы подхода

В базе лежит перенос и декомпозиция стратегических целей на уровень планирования операционной деятельности. Простыми словами, ССП — это система методов и инструментов, которые позволяют добиваться того, чтобы стратегические цели компании реализовались в процессе выполнения ежедневных задач.

Также ССП — это:

Инструмент для перевода стратегии в конкретные задачи, показатели и цели

Механизм для реализации стратегии и ее корректировки

Система управления компанией

Метод контроля целевых показателей

Система мотивации персонала

Система для сбора обратной связи, обучения и постоянного развития

Цели и задачи ССП

Резюмируем: ССП позволяет определиться с целями и сроками их достижения, а также понять, кто будет отвечать за результат и каким образом будут реализовываться планы.

Преимущества

Организация получает систему координат, по которой можно понять, насколько действия соотносятся со стратегией.

Планы развития доступны сотрудникам на всех уровнях — это повышает вовлеченность и степень понимания задач.

Руководство получает инструмент для стратегического планирования будущего компании.

Система связывает различные функциональные области и уровни управления. Например, финансы, управление персоналом, операционные процессы и т.д.

Гибкость. Поскольку исходный код открыт, вы можете вносить любые изменения.

Стратегическое и оперативное управление связываются за счет определения ключевых показателей и стратегической карты.

Разработка ССП

Любая ССП должна содержать шесть обязательных элементов, которые составляют ядро системы:

Перспективы (perspectives) — элементы для декомпозиции стратегии.

Показатели (measures) — метрики, которые отражают прогресс на пути к достижению стратегической цели, указывают на то, как должна реализовываться стратегия на операционном уровне.

Стратегические цели (objectives) — определяют направление реализации стратегии.

Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которого должен достичь тот или иной показатель.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) — связывают цели компании в единую цепочку.

Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты, которые способствуют достижению целей.

Разработка стратегической карты

Определение целей и видения будущего компании

Рассмотрим каждый этап создания ССП подробнее.

Стратегический анализ

Начинается с комплексного анализа организации, здесь придут на помощь методологии PEST
и  SWOT
. Они помогают собрать данные о внешней и внутренней среде компании, ее сильных и слабых сторонах, оценить риски и перспективы.

Формирование видения компании

На этом этапе формируются миссия, видение, стратегические цели и основные ценности. На их основе вы сможете создать корпоративную стратегию, которая станет базой для стратегической карты.

Разработанная и жизнеспособная стратегия представляет из себя алгоритм:

Оставьте адрес электронной почты — документ откроется автоматически.

Получить таблицу с вопросами для формулировки стратегических целей

Когда стратегические цели согласованы, их группируют по четырем направлениям, которые также называют перспективами (perspectives) или проекциями. Авторы подхода Нортон и Каплан предложили следующий набор:

«Финансы». Какой результат можно предоставить акционерам и учредителям?

«Внутренние процессы». Какие бизнес-процессы нужно улучшить?

«Клиенты». Какой образ компании формируется в глазах покупателей?

«Обучение и рост». Как развиваться дальше и повышать стоимость компании?

На каждую перспективу нужно подбирать 3−5 ключевых целей, которые выражены качественно. Например, снизить стоимость продукта, повысить уровень обслуживания.

Для каждой перспективы подбирают набор качественных и количественных показателей. Например, вот так выглядит базовая система показателей компании American Telegraph and Telephone (AT&T).

Система стратегических показателей компании AT&T

Пример из статьи «Практика применения сбалансированных показателей» М. Н. Лукьяновой, кандидата экономических наук, доцента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, журнал «Финансы и Кредит», 2007

Следующий шаг — определение стратегических задач и инициатив:

Инициативы — это проекты, которые необходимо создать, чтобы цель была реализована.

Задачи — это проблемы, при решении которых будет достигнута цель.

Такими образом вы получите ядро ССП, визуальное отображение которого будет являться стратегической картой организации.

Разработка стратегической карты

Для создания карты определяют причинно-следственные связи (cause and effect linkages) между стратегическими целями. Таким образом, цели компании становятся связаны между собой логической цепочкой, которая построена по принципу «если — то». Совокупность целей и связей между ними образует стратегическую карту организации.

Пример стратегической карты компании

CRM — система управления отношения с клиентами

ERP — система управления ресурсами предприятия

Последний пункт — стратегические инициативы (strategic initiatives) — это программы из поставленных задач для достижения конкретных целей.

Пример стратегической карты из статьи «Практика применения сбалансированных показателей» М. Н. Лукьяновой, кандидата экономических наук, доцента Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, журнал «Финансы и Кредит», 2007

Пример стратегической карты

Внедрение ССП

Внедрение системы сбалансированных показателей включает 3 этапа:

Контроль и оценку результатов

Каскадирование по иерархии

Рассмотрим каждый этап подробнее.

Интеграция

Интеграция в свою очередь делится еще на 3 этапа:

Интеграция с системой руководства персоналом

Встраивание в систему отчетности

Контроль внедрения мероприятий

ССП должна работать вместе с другими инструментами стратегического управления:

Повышать эффективность организационной структуры. Управление на основе поставленных целей вносит элементы самоконтроля со стороны менеджера.

Дополнять систему мотивации. Сотрудники уведомляются о стратегических целях компании, после чего, как правило, к достижению целей привязываются бонусы сотрудника.

Взаимодополнять систему бюджетирования. Показатели ССП будут приняты в качестве отправных точек, а система бюджетирования предоставит конкретные финансовые значения для системы. Еще один уровень взаимодействия — распределение финансовых ресурсов между стратегическими целями.

Каскадирование

Каскадирование — вертикальная интеграция системы по всей иерархической структуре компании. Стратегические цели, показатели, целевые значения и мероприятия конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах.

Корпоративная система показателей должна быть связана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе системы показателей своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной. Каскадирование необходимо для полноценной интеграции системы на всех уровнях и повышения качества стратегического управления.

Контроль и оценка результатов

Внедрение и контроль ССП в современных компаниях невозможны без внедрения систем автоматизации: CRM, ERP и других. Для оперативного контроля можно использовать дашборды специализированных сервисов
.

Итоги работы оцениваются через сравнение плана и факта с выяснением причин отклонений. В результате корректируется либо целевое значение показателей, либо стратегические мероприятия. С СП нижнего уровня всегда оцениваются на предмет соответствия стратегическим целям верхнего уровня.

Ошибки внедрения ССП

Копируется чужая ССП. Таким образом можно сократить срок внедрения, но увеличится количество ошибок, а это скажется на результате. Учитывайте, что ССП отражает конкретную стратегию компании, ее систему и процессы управления.

Руководитель не принимает участия в разработке системы. Основной потребитель ССП — менеджмент. Если руководитель не заинтересован в проекте, проект обречен на провал.

Нет формализованной стратегии с четко определенными целями. Это приводит к тому, что ССП приходится разрабатывать заново, сроки внедрения значительно растягиваются, проект останавливается.

Неправильно определены KPI. Это приводит к тому, что все усилия приводят лишь к убыткам и деградации бизнес-процессов, поскольку неверно задан вектор развития.

У системы нет взаимосвязи с другими системами управления, например, бюджетирования и мотивирования. При определении KPI не учитываются возможности существующей планово-учетной системы. В результате выбранные показатели «зависают в воздухе», так как не могут быть спланированы и учтены. Учитывайте важный момент: если сотрудники не мотивированы выполнять показатели, то запланированные результаты не будут достигнуты.

Читать также:  Финансисты, которые изменили мир. 02. Анн Робер Жак Тюрго (Сборник, 2015)

Неправильно настроена учетная система, что приводит к большому количеству доработок, достижению бесполезных показателей, увеличению сроков и снижению результативности.

Нет проектной команды, специалисты перегружены или не наделены достаточным статусом. Это ведет к затягиванию внедрения и остановке проекта.

Система показателей не актуализируется. Среда, в которой работает бизнес, всегда динамична, что приводит к изменению бизнес-процессов. Следовательно, должны корректироваться стратегические цели и показатели, в противном случае эффективность ССП значительно снизится.

Чтобы не допустить ошибок, необходимо планировать внедрение системы заранее. С СП должна внедряться в рамках комплексных мероприятий по совершенствованию процессов в компании, которые включают в себя следующие этапы:

Разработку и внедрение ССП

Доработку системы управления

Автоматизацию и регламентацию

Получите эксклюзивный плакат «Дорожная карта проекта»

Инструменты

BSC Designer — специализированное программное обеспечение для создания и использования ССП. Позволяет строить стратегические карты, а для оперативного контроля использовать встроенные дашборды. Также позволяет управлять стратегическими инициативами и масштабировать стратегию на всю компанию.

Есть десктопная и облачная версии. Доступна версия на русском языке
и бесплатный демонстрационный период. В отдельном разделе представлены примеры и шаблоны
для разных направлений бизнеса, управления персоналом и маркетинга.

BSC Designer

Наглядно представлены связи между задачами и показателями.

ССП для руководителя компании

ССП для руководителя компании

Панель управления руководителя обновляется автоматически и позволяет оперативно отслеживать состояние бизнеса.

Дашборд с ключевыми показателями

Дашборд с ключевыми показателями

Если показатели не дотягивают до плановых, пользователь получит уведомление. Также есть встроенная система прогнозирования и анализа KPI.

Панель прогноза KPI

Данные можно импортировать из Excel вручную или через коннектор Zapier.

Мастер импорта данных

В «1С: Управление холдингом» есть подсистема «Бизнес-анализ и BSC», в которой доступны инструменты для контроля и управления ССП. Они позволяют производить многослойный анализ накопленной информации от общей картины к деталям. С помощью BSC можно декомпозировать стратегические цели, определять ключевые показатели, распределять ответственность и планировать инициативы.

1. Стратегическая карта целей

Позволяет создавать связи между ключевыми целями, задачами и проектами.

Пример стратегической карты для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник

Пример стратегической карты для ССП в⦁«1С: Управление холдингом». Источник

Дает возможность оперативно оценивать ключевые показатели. С его помощью можно своевременно обнаружить негативную динамику.

Монитор KPI в «1С: Управление холдингом». Источник

Монитор KPI в «1С: Управление холдингом».

Дашборды служат для наглядного отображения важнейших показателей.

Пример дашборда для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник

Пример дашборда для ССП в «1С: Управление холдингом».

4. Аналитические панели для ССП

Аналитические панели предназначены для вывода и обработки разных данных в одной форме. Позволяют представлять информацию в виде мозаики списков, выводить прогнозные значения, расшифровывать данные внешних информационных баз.

В качестве инструментов визуализации доступны диаграмма Ганта и другие виды диаграмм, виджеты KPI, сводные таблицы и отчеты.

Аналитические панели для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник

Аналитические панели для ССП в «1С: Управление холдингом».

Аналитические панели для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник

Аналитические панели для ССП в «1С: Управление холдингом».

Как использовать ССП в интернет-маркетинге

Давайте построим систему сбалансированных показателей для контент-маркетинга. Предположим, у нас есть блог, с помощью которого мы хотим привлечь новых клиентов. Для создания и реализации ССП будем использовать программу BSC Designer.

Чтобы составить стратегию, нужно определиться с перспективами:

Финансы. Что мы можем сделать для увеличения прибыли?

Внутренние процессы. Что мы должны изменить во внутренних процессах, чтобы получить больше трафика? Как нужно изменить сайт?

Клиенты. Что мы можем предложить посетителям блога? Как привлечь больше посетителей?

Обучение и рост. Каким должен быть контент, чтобы привлекать и удерживать больше посетителей?

Получается следующая логическая цепочка:

Сформулированные стратегические цели добавляем в программу.

Система стратегических целей

Система стратегических целей

После стратегических целей определяем ключевые показатели эффективности. В нашем случае это продажи, источником которых являются статьи, и количество связанных обращений в техподдержку, например, заявки на внедрение «Битрикс24».

Система KPI

Если объединить KPI причинно-следственными связями, можно будет построить стратегическую карту.

Стратегическая карта перспектив для контент-маркетинга

Стратегическая карта перспектив для контент-маркетинга

Следующий шаг — план действий, в котором нужно определить сроки и ответственных. Например, наша цель — выпускать по 4 статьи в месяц и 3 гостевых поста в квартал.

Прогресс реализации стратегии можно отслеживать с помощью панели управления, на которой выводятся выбранные виджеты: графики, показатели производительности, достижения целей. Также можно настроить автоматические уведомления, если какой-либо из показателей изменяется.

Панель управления (дашборд) ССП для контент-маркетинга

Панель управления (дашборд) ССП для контент-маркетинга

ССП (BSC) — это стратегический уровень управления, поэтому не стоит ожидать немедленных результатов от внедрения. В том числе это связано с необходимостью проводить корректировки целей и задач в первые месяцы внедрения. Также мы не рекомендуем использовать ССП в организациях, где руководство ждет от работников слепого подчинения — результат может не оправдать ожиданий. Учитывайте, что система направлена на вовлечение сотрудников и повышение их мотивации, достижение слаженности работы всей компании и развитие командного взаимодействия для достижения стратегических целей.

Читайте по теме

Стратегическая карта компании

Стратегическая карта
― это инструмент, с помощью которого можно визуализировать цели предприятия для дальнейшего обсуждения и реализации.

Чтобы инструмент действительно работал, нужно ответственно подходить к созданию документа. Следует изучить предназначение стратегической карты, пошаговый алгоритм ее составления, возможные ошибки, а также условия реализации прописанных целей.

Для чего составляется карта стратегических целей

Разработка стратегической карты компании ― действенный способ определить миссию, цели организации и наглядно продемонстрировать их на листе бумаги. Делается это для того, чтобы сосредоточить внимание на самых существенных показателях и не терять фокус на пути к получению результата.

Три причины заняться составлением стратегического документа:

● визуализация стратегии с обозначением целей, задач и перспектив;

● обсуждение с сотрудниками вопросов, связанных с развитием организации;

● реализация планов с акцентом на основных задачах.

Некоторые руководители возлагают большие надежды на составление стратегической карты компании, считая, что она может помочь эффективной работе и развитию. Другие уверены, что не стоит чрезмерно на нее опираться ― документ не оказывает влияние на результаты деятельности фирмы. Тем не менее многие эксперты считают карту универсальным управленческим инструментом, который нужен для достижения целей организации, в том числе труднодостижимых.

Концепция системы сбалансированных показателей

Стратегическая карта предприятия формируется на основе концепции BSC (Balanced Scorecard или системы сбалансированных показателей ― СПП), разработанной гарвардскими исследователями в 1990 году.

Дэвид Нортон и Роберт Каплан тогда задавались вопросами, почему перспективные и на первый взгляд обдуманные стратегии различных корпораций терпят крах. Ученые провели исследование и вывели концепцию системы сбалансированных показателей. Ее идеи стали основой для разработки стратегических карт.

● Ошибка предприятий, которые терпят неудачу, заключается в чрезмерной фокусировке на финансовых показателях. Нужно больше думать не о том, ЧЕГО достичь, а КАК это сделать.

● Для разработки эффективного плана развития необходимо проанализировать работу подсистем, а не только системы в целом

● В документе учитываются условия, влияющие на достижение целей.

Важно понимать, что компания может начать оформление документа только после того, как будет разработана и утверждена стратегия.

Составление стратегической карты: пошаговое руководство

Сначала необходимо подробнее остановится на теоретических аспектах, чтобы избежать ошибок.

1. Определение ценностей и перспектив.

На первом этапе нужно обозначить миссию организации. Если тут есть недоработки, дальше продвинуться не удастся. Топ-менеджмент совместно с разработчиками прописывают миссию предприятия, определяют ценности и перспективы.

В концепции системы сбалансированных показателей перспективы ― это четыре зоны, на которые разделяется стратегическая карта организации:

● персонал и развитие;

● процессы внутри компании;

● рынок, клиенты;

На основании этих перспектив создают дерево целей, которое поможет получить желаемые рыночные и финансовые результаты. Реализация планов начинается снизу вверх.

2. Расстановка приоритетов.

Модель стратегической карты чаще всего включает три главных направления: оптимизация бизнес-процессов внутри предприятия, улучшение сервисного обслуживания, работа над качеством продукта или услуги. Расстановка приоритетов поможет выявить и зафиксировать более маленькие оперативные цели.

3. Утверждение целей и обоснований.

Необходимо определить и обозначить цели, объединенные причинно-следственной цепочкой. Ключевой момент, который нужно учитывать, ― цели должны быть взаимосвязаны. Стратегическая карта ССП заполняется сверху вниз: с блока «Финансы» к блоку «Персонал и развитие».

Помогают в этом следующие вопросы:

● Сколько денег мы хотим заработать? (Финансы).

● Что и кому нужно для этого продать? (Рынок или клиенты).

● Как мы это сделаем? (Процессы внутри компании).

● Какие компетенции и системы нам для этого необходимы? (Персонал и развитие).

Также желательно обосновать, почему была определена та или иная цель. Разработчики должны обязательно сделать соответствующие пометки в документе.

4. Определение метрик и инициатив.

Следующий шаг
― утвердить метрики, с помощью которых предприятие будет измерять результат или действия сотрудников. Эти показатели дадут возможность сравнивать, вести учет, определять близость к желаемому результату. Одна цель может иметь несколько метрик.

Вместе с утверждением метрик разработчики обсуждают и фиксируют инициативы ― высокоуровневые задачи, отвечающие на вопрос: «Как будет реализовываться стратегия?».

Составление стратегической карты

Как оформить стратегическую карту проекта

У любой компании, вне зависимости от вида деятельности, может быть только одна общая стратегическая карта. Сотрудники должны четко видеть свое место в отделе и компании в целом, понимать поставленные задачи. Желательно создать «местные» стратегии, где подробно прописать цели, задачи, метрики и действия подсистемы. Конечно, они не должны противоречить общему документу.

Читать также:  СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЭТО ФИНАНСОВЫЙ МЕХАНИЗМ АППАРАТ

Жестких регламентов, касающихся оформления стратегического документа, не существует. Однако есть рекомендации, помогающие в этом процессе. Разрабатывается карта по алгоритму сверху вниз: финансы ― клиенты ― бизнес-процессы ― персонал. А исполнение идет в обратном порядке.

Цели заключаются в овалы, метрики в прямоугольники. Стрелками показывают причинно-следственные связи целей, а для соединения их с показателями (метриками) используют пунктир.

Важно при оформлении придерживаться двух правил.

1. Примерно одинаковое количество целей и метрик в каждой из четырех зон (в разделе «Финансы» может быть меньше).

2. Метрики должны быть и «жесткие» (конкретные величины), и «мягкие» (индексы, рейтинги).

Распространенные ошибки при составлении документа

В некоторых организациях специалисты, отвечающие за стратегическое планирование, утверждают, что знают, как построить стратегическую карту, но при этом всё равно совершают ошибки.

● цели размещены в разрозненном виде (важно указывать причинно-следственные связи);

● нет обоснования включения цели в перспективу (следует объяснить, для чего она нужна);

● фокусировка на оперативных задачах в ущерб целям высокого уровня;

● внедрение метрик результата, но исключение показателей действия;

● разработка карты организации, но отсутствие стратегии подразделений;

● слишком большое количество целей (в идеале в каждой перспективе не больше 10);

● злоупотребление терминами.

Каждый сотрудник должен понимать суть и предназначение документа, в котором описываются бизнес-процессы компании. Важно писать понятным языком, не усложняя восприятие.

Пример стратегической карты предприятия

Чтобы закрепить информацию, рассмотрим пример построения карты стратегических целей торговой организации. Топ-менеджмент определяет миссию и цели ― это увеличение прибыли и повышение эффективности деятельности.

1. Финансовая составляющая.

Для обеспечения роста прибыли в этой перспективе разработчики ставят следующие задачи: оптимизация использования активов, повышение рентабельности продаж, минимизация издержек, увеличение объемов продаж собственного производства.

2. Клиентская составляющая.

Сначала нужно определить потребительскую ценность для клиента. Согласно концепции ССП, можно включать низкую себестоимость, инновации, комплексное обслуживание и другие преимущества. В торговой компании это качество товара, выбор (разнообразие ассортимента), доставка в срок.

Разработчики определяют цели: предоставление широкого выбора продуктов, обеспечение высокого качества и доступности услуги или товара, организация оперативной доставки, запуск послепродажного обслуживания.

3. Внутренние бизнес-процессы.

Примеры целей: внедрение лин-технологий, оптимизация логистических процессов, организация ремонта, определение бюджета, развитие системы маркетинга.

Внутренняя составляющая выполняет важнейшую функцию в общей системе стратегических перспектив. Она отвечает за разработку ценности и предложение ее клиенту, сокращение издержек и внедрение инструментов, повышающих эффективность.

4. Обучение и развитие персонала.

Стратегическая карта компании на примере торгового дома включает такие цели: повышение лояльности сотрудников, внедрение программного обеспечения для работы с клиентской базой, проведение обучающих мероприятий.

5. Условия реализации.

Разработка такого документа имеет множество очевидных плюсов. Составить его очень просто, не нужно использовать специальные программы. Схема с четырьмя перспективами, как правило, наглядна и понятна персоналу. Поток достижения целей стремится снизу вверх: персонал ― бизнес-процессы ― клиенты ― финансы.

Чтобы реализовать запланированное, необходимо выполнить несколько условий:

● взаимодействие руководства с сотрудниками;

● доведение до сведения каждого работника информации, оформленной на бумаге;

● разработка системы вознаграждения за достижение целей и показателей;

● учреждение системы контроля над происходящими процессами.

Создание стратегической карты значительно облегчает достижение корпоративных целей. Разрозненные составляющие собираются в единый механизм, в котором каждый сотрудник понимает свою роль и предназначение. Четкое видение миссии и ценностей компании помогает эффективнее выполнять свои обязанности.

Пример стратегической карты предприятия

Преимущества разработки стратегической карты неоспоримы, но эксперты акцентируют внимание на том, что этот инструмент не панацея и не волшебная палочка. Важно, чтобы организация была готова к внедрению составляющих стратегической карты. Причем эта готовность должна быть на всех уровнях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, сотрудники.

Автор публикации

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на  обработку своих персональных данных
.

Сбалансированная
система показателей (В

S
С)

система
оценки и стратегического развития
бизнеса пред­приятия, основанная на
системе показателей, характеризующих
его деятельность в четырех направлениях:
финансы, клиенты, внутрен­ние
бизнес-процессы, обучение и развитие
персонала.

Концепция
ВSС
была впервые разработана Р. Капланом и
Д. Нортоном в 1990-х гг. и в настоящее время
активно используется зару­бежными
компаниями как инструмент стратегического
менеджмен­та и управления качеством.

Основная
цель концепции




ВSС
заключается в необходимости
сбалансированного развития организации
в выделенных четырех направлениях. В SС
позволяет трансформировать миссию
компании в конкретные задачи и определяющие
их показатели, которые возмож­но
оценить количественно.

В

S

С


включает задачи и показатели,
сгруппированные в четыре направления:

  1. составляющая
    обучения и развития персонала.

На
рис. 8.9.1 показана взаимосвязь этих
четырех составляющих со стратегией
компании в рамках концепции ВSС.

ЦЕЛИ ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ

Рис.
8.9.1.
Взаимосвязь четырех составляющих со
стратегией предприятия в рамках
концепции

BSC

Финансовая
составляющая


предполагает
установление взаимо­связи стратегии
развития компании и финансовых целей,
которые являются своеобразными
ориентирами при определении задач и
па­раметров других составляющих. При
этом при установлении финан­совых
показателей, определяющих реализацию
стратегии развития предприятия,
необходимо учитывать стадию жизненного
цикла пред­приятия. Например, на стадии
роста предприятия в качестве такого
показателя может быть принят рост дохода
и объемов продаж на це­левом сегменте
рынка, на стадии устойчивого развития
— показате­ли рентабельности инвестиций,
рентабельности собственного и
при­влеченного капитала и др.; на
стадии зрелости — денежный поток от
основной деятельности и снижение
потребностей в оборотном капитале.
Кроме того, в финансовую составляющую
многие компании включают оценки риска
стратегии (например, диверсификация
на­правлений бизнеса и источников
дохода компании).

Клиентская
составляющая


определяет
целевые сегменты потребительского
рынка и целевую группу клиентов. К
ключевым показателям клиентской
составляющей относятся: доля рынка,
сохра­нение клиентской базы, расширение
клиентской базы, удовлетворе­ние
потребностей клиента, прибыльность
клиента (табл. 8.9.1).

Показатели клиентской составляющей в bsc

Эти
показатели могут быть сгруппированы в
цепочку причинно-следст­венных связей
(рис. 8.9.2).

ЦЕЛИ ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ

Рис.
8.9.2.
Причинно-следственные
связи показателей клиентской составляющей
в

BSC

Составляющая
внутренних бизнес-процессов


определяет
виды деятельности, наиболее важные для
достижения целей потребителей и
акционеров. Цели и показатели данной
составляющей формулиру­ются после
разработки финансовой и клиентской
составляющих, что позволяет ориентировать
параметры внутренних бизнес-процессов
на удовлетворенность клиентов и
акционеров.

При
этом рекоменду­ется определить
стоимостную цепочку внутренних
бизнес-процес­сов, включающую три
основных бизнес-процесса: инновационный,
операционный и послепродажное
обслуживание. Соответственно по каждому
из внутренних бизнес-процессов должны
быть определены ключевые показатели
их оценки. Важнейшие
показатели для оценки основных внутренних
бизнес-процессов — себестоимость,
качество продукции (услуг) и длительность
временного цикла (производства, реализации
продукции, обслуживания клиентов и т.
д.).

Составляющая
обучения и развития персонала


формирует
на предприятии соответствующее кадровое
обеспечение. Основные по­казатели
этой составляющей позволяют оценить
кадровую ситуацию в компании. К ним
относятся удовлетворенность работника,
сохра­нение кадрового состава и
эффективность работника. Удовлетворен­ность
работника считается условием,
обеспечивающим два других показателя.
На
удовлетворенность работника оказывают
влияние та­кие стимулирующие факторы,
как


: сферы
компетентности персона­ла, технологическая
инфраструктура предприятия, благоприятный
климат в коллективе. На рис. 8.9.3 представлена
схема составляю­щей обучения и
развития.

ЦЕЛИ ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ

Рис. 8.9.3. Схема
составляющей обучения и развития

К


основным
принципам построения В


S

С


относят
следующие:

  1. фокус
    обратной связи: должна быть обеспечена
    непрерывная многоканальная обратная
    связь, в том числе из неформальных
    источников;

  2. неофициальная
    обратная связь должна осуществляться
    в режи­ме реального времени; запоздалое
    обсуждение рабочих ситуаций (позитивных
    и негативных) отрицательно сказывается
    на клима­те организации;

  3. процесс
    должен обеспечивать направление
    индивидуального развития и планирования
    карьеры;

  4. механизм
    регулирования ответственности за
    выполняемую работу должен быть встроен
    в систему для
    обеспечения гарантии достижения
    поставленных целей;

  5. ВSС
    должна быть
    интегрирована с подсистемами управления
    человеческими ресурсами: набор, оценка
    персонала, повышение квалификации и
    т. д.

ВSС
обладает как
определенными преимуществами, связанными
с возможностью контролировать реализацию
стратегии пред­приятия и предпринимать
соответствующие шаги для ее корректи­ровки,
так и определенными недостатками,
главным образом связан­ными с
недостаточной проработкой методических
основ ее примене­ния. В табл. 8.9.2
приведены сильные и слабые стороны ВSС.

Рисунок 3 Элементы диагностики этапов жизненного цикла предприятия

Читать также:  Доходы бизнеса и правительства поступают от финансового сектора

Определение
принадлежности исследуемого объекта к конкретному этапу жизненного цикла подразумевает определение набора показателей каждого этапа. На основе анализа характеристик этапов жизненного цикла, нами
сформирована матрица
характеристик показателей диагностики этапов жизненного цикла, в которую включены показатели: выручка от реализации
продукции, чистая прибыль
, доля рынка, среднесписочная численность персонала, коэффициент загрузки оборудования (таблица 1).

Таблица 1 Матрица показателей диагностики этапов жизненного цикла

С помощью предлагаемой методики проведена диагностика
этапов жизненного цикла на предприятиях-производителях автокомпонентов: ОАО «Пластик», ОАО «Сызранский автоагрегатный завод». Матрица диагностики этапов для анализируемых предприятий представлена в таблице 2.

Таблица 2 Матрица показателей диагностики этапов жизненного цикла для предприятий-производителей автокомпонентов за 2005-2009гг.

Используя методы статистического анализа ( метод
адаптивного моделирования и прогнозирования на основе модели экспоненциального сглаживания) для определения и уточнения тенденций изменения, прогнозирования показателей деятельности предприятий, удалось установить, что все анализируемые предприятия находятся на этапе спада.

2.3 Сформированная базовая система целей предприятия в рамках четырёх проекций ( финансы
, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал), по этапам его жизненного цикла

Проведённый анализ закономерностей развития предприятия по этапам жизненного цикла, описание
основных изменений, происходящих на разных этапах, позволили сформулировать целевые ориентиры предприятий. На основе пятиэтапной модели, содержащей этапы создания, роста, зрелости, спада и смерти или возрождения, в рамках четырёх проекций (финансы; клиенты, рынок; внутренние бизнес-процессы; персонал, развитие) сформулированы основные цели деятельности на каждом из этапов жизненного цикла предприятия и определены причинно-следственные связи между ними. В результате разработана базовая система целевых ориентиров предприятий для каждого этапа жизненного цикла (для этапа спада представлена на рисунке 4).

ЦЕЛИ ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ


ЦЕЛИ ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ

Рисунок 4 Базовая система целей предприятия на этапе спада

Базовая система целей предприятия может быть дополнена и уточнена в зависимости от специфических особенностей деятельности каждого конкретного предприятия, от его отраслевой принадлежности.

Опираясь на предлагаемую базовую систему целей, нами были разработаны системы целей для предприятий ОАО «Пластик» и ОАО «САЗ», что является начальным этапом построения системы сбалансированных показателей. С учётом особенностей состояния анализируемых предприятий установлено, что базовую систему целей необходимо дополнить для предприятия ОАО «Пластик» целями: повысить рентабельность совокупного капитала, повысить качество выпускаемой продукции, сократить сроки внедрения новых видов продукции, снизить количество аварийных ремонтов оборудования и оснастки; для ОАО «САЗ» – получить прибыли от продаж, повысить качество выпускаемой продукции, оптимизировать уровень запасов предприятия. Сформированные таким образом системы целей учитывают общие закономерности развития предприятий по этапам жизненных циклов, а также индивидуальные особенности развития каждого предприятия.

2.4 Разработанная базовая сбалансированная система показателей по этапам жизненного цикла предприятия

Сбалансированная система показателей должна содержать показатели деятельности, благодаря которым появляется возможность измерять и контролировать процесс реализации достижения поставленных целей на каждом из этапов развития предприятия. На основе базовой системы целей предприятия и многообразия показателей оценки достижения целей в рамках четырёх проекций сформирована базовая система сбалансированных показателей для каждого этапа жизненного цикла предприятия, которая учитывает особенности этапов развития.

Дополнив базовую ССП, соответствующую определённому этапу жизненного цикла, показателями, учитывающими текущее состояние и перспективы развития конкретных предприятий можно разработать ССП индивидуально для каждого предприятия. Сбалансированная система показателей, сформированная таким образом для ОАО «Пластик», находящегося на этапе спада приведена в таблице 3.

Предлагаемая система показателей позволяет оценить эффективность деятельности предприятия в зависимости от этапа развития предприятия по четырём проекциям: финансы, рынок, внутренние бизнес-процессы, потенциал
. Преимуществами такой системы показателей является возможность учёта особенностей развития предприятий, находящихся на различных этапах жизненного цикла, а также ориентированность системы, а соответственно, и деятельности предприятия на стратегические цели развития. Важным моментом этой системы является возможность оценки различных сторон деятельности предприятия, в том числе и взаимодействия с потребителями, поставщиками, персоналом предприятия. Ключевой аспект
системы – использование как финансовых так и нефинансовых показателей.

В процессе уточнения методик оценки показателей, включённых в базовые ССП, предложены авторская классификация расходов по степени приоритетности на этапе спада и программа по работе с ключевыми сотрудниками.

Таблица 3 Система сбалансированных показателей ОАО «Пластик»

Таблица 4 Предлагаемая классификация расходов по степени приоритетности на этапе спада

Программа по работе с ключевыми сотрудниками, должна содержать различные мероприятия материального и нематериального характера. Последствия ухода ключевых сотрудников особенно опасны для предприятия на этапе спада, в условиях наличия в организации
ряда проблем, затрудняющих дальнейшее благополучное функционирование. С другой стороны
, дефицит ресурсов на этапе спада не позволяет предприятию выделять достаточно средств на удержание ключевых сотрудников и приводит к необходимости формировать комплексную программу в условиях ограниченного бюджета, взвешенно оценивать каждое мероприятие. На наш взгляд, работа с ключевыми сотрудниками должна быть системной и индивидуально ориентированной.

В числе мероприятий материального характера предлагается использовать: индивидуальные контракты с детальным описанием денежных вознаграждений, премии за особые достижения, вознаграждения за рационализаторские предложения, системы долгосрочного накопления годовых бонусов с выплатой через 2, 3 и 5 лет, участие в собственности компании. К числу нематериальных методов работы с ключевыми сотрудниками на этапе спада предлагается отнести: формирование условий, способствующих развитию и удержанию ключевых сотрудников; обеспечение возможности своевременного продвижения, карьерный рост; публичная демонстрация
и признание достижений ключевых сотрудников; внутренние конкурсы, соревнования между группами в коллективе; участие в интересных проектах; участие в международных конференциях и семинарах; обеспечение взаимодействия руководителей подразделений с ключевыми сотрудниками; подготовки преемников ключевым сотрудникам.

2.5 Предложенные матрицы стратегических мероприятий, направленных на достижение установленных значений целевых показателей на каждом этапе жизненного цикла предприятия

Достижение поставленных целей сопряжено с реализацией комплекса стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия позволяют конкретизировать стратегические цели и связать стратегию с операционными задачами.

Анализируя факторы и обобщая инструменты влияния на изменение уровня показателей, включённых в базовую ССП, нами разработаны матрицы стратегических мероприятий для каждого этапа жизненного цикла предприятия (для этапа спада представлена в таблице 5).

Таблица 5 Матрица стратегических мероприятий на этапе спада

Реализация слишком большого числа стратегических мероприятий потребует чрезмерного объёма ресурсов. Предлагаемые матрицы мероприятий включают наиболее необходимые мероприятия в соответствии с требованиями определённого этапа жизненного цикла предприятия.

3 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Анализ теоретико-методологических основ управления эффективностью деятельности предприятия позволил выделить и охарактеризовать составляющие процесса управления эффективностью деятельности предприятия, а также уточнить процесс разработки сбалансированной системы показателей на предприятии, в котором при формулировании и выборе целей существенная роль отводится анализу внешней и внутренней среды предприятия, а также оценке достигнутого уровня и прогнозированию целевых значений показателей эффективности.

В работе предложена последовательность
этапов процесса диагностики, матрица показателей для диагностики этапов жизненного цикла предприятия, содержащая наиболее общие характеристики (показатели) каждого этапа развития предприятия, а также ориентировочный уровень и динамику изменения показателей, что позволяет определить, какому этапу жизненного цикла соответствует состояние
предприятия. Использование разработанных методических основ диагностики нацелено на выявление тенденций развития предприятия и возможности использования управленческих механизмов, соответствующих данной стадии, для предотвращения негативных тенденций развития и поддержания эффективного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе.

На основе пятиэтапной модели
жизненного цикла предприятия, содержащей этапы создания, роста, зрелости, спада и смерти или
возрождения, в рамках четырёх проекций (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал) сформулированы основные цели деятельности на каждом из этапов жизненного цикла предприятия и определены причинно-следственные связи между ними. В результате разработана базовая система целевых ориентиров предприятий для каждого этапа жизненного цикла, которая может быть дополнена и уточненная в зависимости от специфических особенностей деятельности каждого конкретного предприятия.

Разработана базовая система сбалансированных показателей, уточнены методики их расчёта и разработаны матрицы стратегических мероприятий, направленных на достижение их целевых значений. В процессе уточнения методик оценки показателей предложена авторская классификация
расходов по степени приоритетности на этапе спада; разработана программа по работе с ключевыми сотрудниками, содержащая различные мероприятия материального и нематериального характера. Преимуществами такой системы показателей является возможность учёта особенностей развития предприятий, находящихся на различных этапах жизненного цикла, а также ориентированность системы, а соответственно, и деятельности предприятия на стратегические цели развития, что было подтверждено в ходе апробации на примере предприятий-производителей автокомпонентов ОАО «Пластик» и ОАО «Сызранский автоагрегатный завод
».

4 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ИЗЛОЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ

Статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, рекомендованных ВАК
РФ

Статьи, опубликованные в прочих научных изданиях

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *