ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

Показать
все разделы библиотеки управления

Показать
все разделы библиотеки управления

финансовое отделение отделение финансовой службы


Формирование финансового отдела — трудоемкий и ответственный процесс. Грамотно организованное подразделение приведет компанию к экономическому росту

Решились на открытие собственной компании и не знаете, с чего начать? Начните с выстраивания структуры. Коммерческая организация состоит из отделов, которые относятся к сфере маркетинга, контроля качества, кадрового обеспечения, управления и финансового департамента.

Управлять компанией в одиночку сложно. Особенно, если дело касается финансов. Необходимо грамотно распределять финансовые ресурсы, разрабатывать стратегии развития экономики, составлять бизнес-планы, анализировать деятельность компании, следить за своевременным и полным выполнением обязательств, отслеживать расходы и поступление доходов. Все эти функции выполняет финансовый отдел. 

Рассказываем, как создать полноценный финансовый отдел в компании.

Финансово-экономическая служба ( ФЭС
) является важнейшим подразделением любого предприятия. Основная цель ее деятельности — эффективное управление финансовым циклом, который включает в себя все основные бизнес-процессы организации. Данная служба принимает непосредственное участие во всех этапах управления деятельностью компании: целеполагание, планирование, контроль реализации планов, анализ достигнутых результатов, корректировка целей.

Основные задачи финансово-экономической службы:

  • организовать учет хозяйственных операций (на его основе формируется отчетность и принимаются управленческие решения);
  • обеспечить управление денежными потоками и взаиморасчетами с внутренними и внешними контрагентами компании;
  • контролировать сохранность и эффективность использования материальных ресурсов организации.

Из перечисленного понятно, что от качества организации работы ФЭС во многом зависят важнейшие показатели коммерческого предприятия: рентабельность бизнеса, платежеспособность и финансовая устойчивость, конкурентоспособность на рынке сбыта, привлекательность для кредиторов и инвесторов. В связи с этим рассмотрим, как наиболее эффективно организовать работу финансово-экономической службы.

Основные функции

Финансовый департамент – один из главных элементов любой компании, который распределяет денежные средства, соотносит дебет и кредит, анализирует деятельность организации и продумывает дальнейшие стратегии экономического роста. 

Отдел финансового управления:

  • занимается управленческим учетом, то есть выявляет, измеряет, собирает и обобщает информацию, связанную со сферой финансов, фиксирует все данные в точных единицах;
  • управляет денежными потоками, контролирует все поступления, исходящие наличные и безналичные платежи;
  • следит за выплатой кредитов.
    Эту функцию называют
    контролем за кредитным портфелем
  • проверяет и распределяет денежные ресурсы компании;
  • контролирует финансовую дисциплину, выполнение обязательств по договорам;
  • разрабатывает меры по повышению эффективности и снижению рисков;
  • организует и проводит тендеры;
  • внедряет информационные технологии. Здесь работа идет совместно с IT-отделом. Программисты разрабатывают технологии, а служба финансов рассматривает их пользу для конкретной компании;
  • частично занимается финансово-правовой деятельностью. Юридический отдел составляет договора, а коммерческий департамент утверждает их окончательно.

Финансовое подразделение характеризуется широким диапазоном возможностей и высокой степенью ответственности. В сферу его компетенции входят разработка и реализация коммерческих стратегий, контроль за денежным оборотом и возможными убытками, а также за сохранностью информации, которая относится к коммерческой или служебной тайне.

Не хватает денег на развитие бизнеса? Кредит под выгодные проценты – лучшее решение.

Если ваш бизнес нуждается в дополнительном финансировании, возьмите кредит. Совкомбанк предлагает «Легкий кредит», «Программы с господдержкой», «Банковские гарантии», «Кредитная линия» и «Овердрафт». Выберите удобный вариант и оставьте заявку
на сайте.

Этапы организации

Давайте еще раз определим этапы организации коммерческого подразделения. Вам необходимо:

  • Внимательно изучить правовую базу и перечень необходимых документов.
  • Просчитать возможные затраты и соотнести их с бюджетом компании.
  • Составить список необходимых сотрудников. Подумать об оптимизации кадрового состава.
  • Найти подходящих специалистов.
  • Закупить мебель и необходимую технику в офис.
компания успех


Точный расчет, хорошая команда и чуточку везения – вот простой рецепт успеха всей компании

Рецепт успеха прост: ответственный подход, точный расчет, хорошая команда и чуть-чуть везения. Большому кораблю – большое плавание. Пусть вашей компании не будут страшны никакие бури!

РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

Организационная структура ФЭС конкретной компании зависит от нескольких факторов:

  • отрасль деятельности;
  • специфика бизнеса;
  • масштабы бизнеса;
  • методы управления деятельностью компании.

Важный момент:
основные функции ФЭС всегда остаются неизменными, вопрос только в объеме трудозатрат, необходимых для их выполнения. От объема трудозатрат финансовой службы зависит ее организационная структура.

Функции финансово-экономической службы:

  • учет фактов хозяйственной деятельности компании (регламентированный и управленческий);
  • планирование деятельности и развития компании;
  • контроль выполнения планов и эффективности использования ресурсов компании;
  • анализ результатов выполнения планов, выявление негативных фактов развития компании;
  • управление денежными потоками и активами компании;
  • управление взаиморасчетами с контрагентами (поставщики и покупатели, сотрудники компании, государственные органы и др.).

1. Отрасль деятельности
компании существенно влияет на структуру и состав сотрудников финансово-экономической службы. Так, в производственных компаниях обязательно должны быть отдел производственного учета и ревизионный отдел.

В торговых компаниях большее внимание уделяют вопросам ценообразования, поэтому у них практически всегда есть выделенное подразделение или сотрудники, отвечающие за разработку и соблюдение ценовой и кредитной политики компании.

В компаниях, занимающихся разноотраслевым бизнесом, возрастает роль аналитической функции службы, поэтому в таких организациях появляются отделы (сотрудники) финансового анализа и контроля.

2. Влияние специфики бизнеса
компании
выражается в том, что особенности построения бизнес-процессов вынуждают организовывать специализированные отделы или сотрудников для выполнения обязанностей, которые не могут быть совмещены с основными функциями имеющихся работников. Если, к примеру, у компании большое количество счетов и кредитов в банках, то в структуре ФЭС должна быть выделена казначейская функция с выделенными сотрудниками для ее реализации.

В компаниях холдингового типа есть необходимость консолидации данных и контроля над внутригрупповыми оборотами, поэтому требуется создание отдела финансового контроля в управляющей компании холдинга.

3. Масштабы бизнеса
всегда влияют на организационную структуру финансово-экономической службы, поскольку с ростом хозяйственной деятельности неизбежно увеличивается количество хозяйственных операций, усложняются бизнес-процессы и методы управления, возникает необходимость расширить финансовый контроль над использованием ресурсов компании и т. д.

Для примера рассмотрим взаимосвязь роста масштабов бизнеса и структуры финансово-экономической службы компании
. Основными стадиями развития компании можно считать:

  • начало деятельности и выход на рынки сбыта продукции/услуг компании;
  • завоевание устойчивой доли рынка и выход на уровень предприятия среднего бизнеса;
  • увеличение существующей доли рынка за счет основных конкурентов и выход на новые рынки сбыта — компания переходит в разряд крупного бизнеса;
  • открытие новых направлений бизнеса и создание холдинговой структуры управления бизнесом.

На начальном этапе развития компании финансовыми потоками управляют руководитель и главный бухгалтер, поэтому финансово-экономическая служба состоит из одной бухгалтерии. В лучшем случае есть должность экономиста, который подчиняется главному бухгалтеру.

У предприятий среднего бизнеса в состав финансово-экономической службы включают бухгалтерию и планово-экономический отдел. Часто появляется сотрудник, отвечающий за финансовый контроль деятельности компании.

На данном этапе руководить службой могут как финансовый директор, так и главный бухгалтер (в случае, когда должность финансового директора в организационной структуре компании не предусмотрена).

Для предприятий крупного бизнеса для финансово-экономической службы характерно не только наличие руководителя в ранге заместителя генерального директора, но и четкое разделение внутри службы функций учета, планирования и контроля хозяйственной деятельности компании.

У компаний, достигших холдингового ведения бизнеса, структура ФЭС расширяется в соответствии с ростом потребности в консолидации информации о результатах деятельности, управления общими денежными потоками и товарно-материальными ресурсами компаний холдинга. На таких предприятиях резко возрастает роль контрольно-ревизионной функции финансово-экономической службы.

4. Методы управления бизнесом компании
сказываются на структуре ФЭС в большей степени в крупных и холдинговых компаниях. При линейном
методе управления в компаниях с филиальной структурой или несколькими обособленными юридическими лицами задачи и цели финансово-экономической службы ставит руководитель филиала/компании, который определяет структуру и численность службы.

При функциональном
методе управления задачи и структуру всех финансово-экономических служб филиалов/компаний определяет финансовый руководитель управляющей компании холдинга.

В любом случае для правильной организации работы финансово-экономической службы компании следует определиться с такими вопросами
:

  • утверждение организационной структуры службы;
  • определение функциональных обязанностей отделов и сотрудников службы;
  • распределение фонда трудозатрат сотрудников службы;
  • регламентация бизнес-процессов службы;
  • утверждение системы мотивации сотрудников службы.

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы крупной производственно-торговой компании «Альфа».

Компания имеет в своем составе три производственных цеха и торговый дом. Также есть сеть собственных розничных магазинов. Годовой оборот компании составляет 800 млн руб., сотрудников более 1000 чел. Компания работает с примерно двумястами поставщиками и реализует свою продукцию шести сотням покупателей.

Поскольку компания является многопрофильной, имеет различные финансовые и производственные циклы по разным направлениям деятельности, то для эффективной работы финансово-экономической службы ей требуются не только учетное и планово-аналитическое подразделения, но и подразделения, контролирующие движение денежных средств и товарно-материальных ценностей ( ТМЦ
).

У компании большое количество покупателей и поставщиков. Это предполагает наличие в составе бухгалтерии отдельных подразделений документооборота и расчетов с контрагентами. Присутствие производственной деятельности требует выделения отдела производственного учета.

Читать также:  Диапазон и значение финансового прогнозирования для управления финансами предприятия

Организационная структура ФЭС компании «Альфа» выглядит так (рис. 1).

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

Согласно утвержденной структуре финансовый директор
отвечает за качество функционирования финансово-экономической службы компании.

Заместитель финансового директора
руководит функцией планирования деятельности и развития бизнеса, осуществляет контроль за выполнением планов, занимается вопросами организации системы управленческого учета компании. В зону его ответственности входит контрольно-ревизионная функция финансово-экономической службы, обеспечивающая сохранность ТМЦ и других активов компании. Поэтому ему подчинены планово-экономический отдел, отдел финансового контроля и анализа, ревизионный отдел.

Главный бухгалтер
курирует вопросы организации регламентированного (бухгалтерского и налогового) учета хозяйственной деятельности компании, взаимодействия с контролирующими органами. Он отвечает за обеспечение взаиморасчетов с контрагентами компании и работу с платежным календарем. С учетом многопрофильности и большого объема хозяйственных операций у главного бухгалтера есть два заместителя.

Чтобы бухгалтерия работала более эффективно, в ее структуре выделены три отдела, которые обрабатывают основную массу первичных документов компании: отдел документооборота и взаиморасчетов, отдел производственного учета и отдел расчета заработной платы.

Какой должна быть структура финотдела

Для того чтобы понять, какие подразделения нужно включить в состав финотдела, нужно определить исполняемые задачи. 

В классическом варианте функции финотдела таковы:

  • Финансовый контроллинг. В частности речь идет об учёте, анализе, планировании и организации бизнес-процессов.
  • Казначейская функция. Подразумевается управление денежными потоками, определение порядка взаиморасчётов и очередности платежей, контроль платежей и остатков на счетах компании.
  • Привлечение финансирования. Деятельность направлена на получение кредитов на выгодных условиях, выпуск ценных бумаг, внедрение факторинга.
  • Нормирование. Функция предполагает нормирование оборотных активов, показателей и затрат с целью предотвращения выхода компании за пределы текущих возможностей.
  • Экспертиза инвестиционных проектов. Финансовый отдел оценивает проекты, возможные риски и потенциальную прибыль.
  • Организация и ведение бухгалтерского и налогового учёта. Помимо непосредственно учёта, финансовый отдел занимается формированием учётной и налоговой политики.

Есть у финансового отдела и дополнительные функции, предполагающие контроль других отделов компании.

  • Разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности компании. Предполагает работу с договорами. Хотя непосредственно составлением договоров занимается юридический отдел, но необходимо и согласование со стороны финансового отдела.
  • Внедрение информационных технологий. Как правило, данными задачами занимается IT-отдел. Однако финансовый отдел должен определить насколько целесообразно и возможно внедрение той или иной технологии.

Учитывая эти функции, структуру финансового отдела можно представить следующим образом:

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

В небольших компаниях одно подразделение может отвечать за несколько направлений. Например, совмещаются отделы бухгалтерского учёта и налогового планирования. В зависимости от размера компании определяется состав каждого подразделении — от одного до нескольких сотрудников. 

Как правило, руководящие должности в финансовом отделе —  это финансовый директор и главный бухгалтер. Финдиректор занимается финансовым планированием и финансовой политикой компании, главбух —  финансовыми операциями и контролем над ними. 

Если на предприятии есть и финансовый директор, и главный бухгалтер, то они не подчиняются друг другу, а находятся в непосредственном подчинении у руководителя компании. 

Для небольшой компании возможно совмещении должностей финдиректора и главбуха. Также в финансовом отделе может быть только одна из указанных должностей, а другую может взять на себя руководитель компании.

КАЗНАЧЕЙСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Сегодня многие российские предприятия сталкиваются с нехваткой денежных средств для уплаты налогов, выплаты заработной платы, закупки сырья и материалов. При этом получение кредитов в банках на пополнение оборотных средств связано с высокими рисками их невозвратов. Собственники часто вынуждены за свой счет финансировать бизнес для сохранения платежеспособности предприятия. В такой ситуации будет правильным не искать внешние источники финансирования, а заняться повышением эффективности процессов управления денежными средствами путем внедрения системы казначейства.

Казначейство позволяет управлять платежеспособностью предприятия и финансовым результатом в виде денежных потоков в краткосрочном периоде. В процессе управления:

  • оперативно планируют поступления и выплаты;
  • осуществляют бюджетный контроль заявок на платежи;
  • ранжируют заявки;
  • составляют платежный календарь;
  • проводят план-фактный анализ исполнения бюджета движения денежных средств (БДДС) за месяц.

Чтобы обеспечить эффективную работу системы казначейского управления, необходимо разработать, описать, автоматизировать и внедрить процессы казначейского управления. В ходе разработки определяют участников процесса управления, их функции и роли, а также управленческие действия.

В казначействе важное значение имеет своевременность принятия управленческих решений и осуществления платежей, поэтому важно определить не только последовательность действий, но и сроки их осуществления. Оптимально разработанные процессы управления обеспечивают и во многом определяют эффективность казначейского управления финансовым результатом.

В данной статье рассмотрим вопросы, касающиеся внедрения казначейства на предприятии, расскажем, как разработать процесс оперативного (казначейского) управления денежными средствами. Сделаем это на примере условного промышленного предприятия «Альфа».

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

Чтобы руководитель финансово-экономической службы мог оперативно контролировать качество работы своих подчиненных и своевременно реагировать на негативные моменты, во внутреннем регламентном документе нужно зафиксировать основные бизнес-процессы службы, указать ответственных, установить целевые показатели для каждого бизнес-процесса.

В общем виде регламент бизнес-процессов финансово-экономической службы должен содержать следующие разделы
:

1. Перечень бизнес-процессов службы с указанием их целей, владельцев и исполнителей.

2. Документация, используемая при реализации бизнес-процессов.

3. Взаимодействие указанных в регламенте бизнес-процессов службы с другими бизнес-процессами компании.

4. Организация выполнения бизнес-процессов службы.

5. Целевые показатели результатов выполнения бизнес-процессов службы.

Перечень бизнес-процессов планово-экономического отдела компании «Альфа» из регламента финансово-экономической службы приведен в табл. 2.

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

Из таблицы 2 видно, какие бизнес-процессы выполняет планово-экономический отдел, какие результаты нужно получить по завершении каждого бизнес-процесса, кто из сотрудников ФЭС отвечает за результат процесса, кто выполняет каждый из указанных бизнес-процессов.

В таблице 3 представлен образец оформления организации выполнения бизнес-процесса финансово-экономической службы на примере БПП01
« Анализ результатов хозяйственной деятельности компании
», который выполняет планово-экономический отдел.

ОТДЕЛ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Отдел труда и заработной платы ( ОТиЗ
) является самостоятельным структурным подразделением компании, возглавляется начальником ОТиЗ и подчиняется финансовому директору (или заместителю директора по экономике и финансам).

Создание, ликвидация, реорганизация отдела труда и заработной платы осуществляется распоряжением (приказом) уполномоченного на это лица (руководителем компании).

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 8, 2019.

СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ

Финансовая служба компании может быть представлена в виде отдельного структурного подразделения (например, финансового отдела) или крупного блока, состоящего из нескольких структурных подразделений, включающих плановый, финансовый, казначейский и другие отделы. Все зависит от размеров организации.

Основная задача финансовой службы
работа с финансами:

  • разработка финансовой политики;
  • контроль за поступлениями и расходованиями денежных средств;
  • формирование бюджетов;
  • ведение отчетности и др.

Зачастую финансовой службе вменяют смежные обязательства
:

  • ценообразование;
  • ведение договоров;
  • производственно-диспетчерское планирование;
  • расчеты с контрагентами;
  • контроль и работа по предотвращению кассовых разрывов и др.

Штатным расписанием компании, как правило, предусмотрено подчинение сотрудников финансовой службы заместителю директора по экономике и финансам или финансовому директору, в случае небольшой численности службы — начальнику финансового отдела (финансово-экономического отдела, планово-экономического отдела или иного наименования структурного подразделения).

Как любое другое структурное подразделение, финансовая служба может быть создана или ликвидирована только приказом руководителя компании.

В зависимости от предполагаемой структуры финансовой службы ей могут вменять следующие задачи:

1) в части бухгалтерского, управленческого и налогового учета:

  • ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности компании;
  • своевременное и достоверное формирование и сдача бухгалтерской и налоговой отчетности;
  • осуществление платежей в наличной и безналичной форме;
  • выплата заработной платы в установленные сроки;
  • фактический учет издержек производства;
  • начисление и своевременное перечисление налогов и других обязательных платежей;
  • формирование первичной отчетности, организация ее хранения и др.;

2) в части финансового планирования:

  • планирование денежных потоков (собственных и/или заемных);
  • выявление инвестиционных возможностей компании;
  • организация системы бюджетирования;
  • контроль за соблюдением установленных планов (бюджетов);
  • анализ платежеспособности компании, кредиторской и дебиторской задолженностей и др.;

3) в части труда и заработной платы:

  • нормирование труда;
  • формирование положений об оплате труда и стимулировании труда;
  • контроль за соблюдением бюджетов по расходам на персонал;
  • планирование расходов на содержание персонала (зарплата, обучение, материальное и нематериальное стимулирование, социальные льготы и т. д.);
  • планирование численности работников компании;
  • разработка методов повышения производительности труда;
  • планирование и контроль за показателями потерь рабочего времени и др.;

4) в части ценообразования:

  • формирование розничных и оптовых цен;
  • формирование прайс-листов;
  • анализ конкурентоспособности (мониторинг цен на рынке);
  • анализ спроса на продукцию и др.;
Читать также:  Молодой ученый. Экономика, управление, финансы 2015 №02 апрель

5) в части ведения договоров:

  • оформление и согласование договоров;
  • определение и контроль сроков исполнения обязательств по договорам;
  • оформление всей необходимой отчетности (акты, накладные и т. д.);
  • контроль и анализ платежей;
  • контроль хода выполнения работ;
  • организация учета и хранения оригиналов документов и др.;

6) в части планово-экономической деятельности:

  • прогнозирование объемов производства с расчетом себестоимости и доходности работ;
  • разработка текущих и перспективных планов;
  • совершенствование методов планирования;
  • анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
  • проведение затратного анализа и разработка мероприятий по сокращению трудовых, материальных, энергетических и иных затрат на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг);
  • разработка мероприятий по снижению себестоимости на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг) и повышению рентабельности;
  • разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг);
  • план-фактный анализ по подразделениям, предприятию в целом и др.

На основании рассмотренных выше задач можно представить пример структуры финансовой службы (см. рисунок).

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

Бухгалтерия, являясь самостоятельным структурным подразделением компании, возглавляется главным бухгалтером и подчиняется финансовому директору (или заместителю директора по экономике и финансам).

В своей деятельности бухгалтерия руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами и методическими материалами, распространяющимися на деятельность бухгалтерии, и локальными актами, утвержденными внутри компании.

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

Как посчитать расходы на организацию и содержание отдела

Точный подсчет предстоящих затрат – ответственный шаг, так как бюджет на создание того или иного отдела определяет количество сотрудников. Будут ли коммерческий директор и бухгалтер работать независимо друг от друга, или же придется объединить эти должности. С уровнем заработной платы тесно связан профессионализм сотрудников.

Финотдел отвечает за следующие расходы:

  • Оплата труда — заработная плата сотрудников, квартальные премии, социальные выплаты.
  • Начисления на оплату работы специалистов – отчисления в ПФР, на социальную и медицинскую страховку.
  • Траты на оборудование – приобретение мебели в офис, компьютеров и другой техники.
  • Траты на обеспечение рабочего процесса – покупка канцелярских товаров, оплата коммунальных счетов в помещении, обслуживание и ремонт офисной техники.
  • Дополнительные траты. Это оплата повышения квалификации сотрудников, расходы на командировку, компенсация бензина или мобильной связи по корпоративному номеру.

Организация коммерческого департамента требует внушительных расходов. Не хотите экономить на хорошей технике и профессиональных специалистах – на помощь придет Совкомбанк.

Если вы горите идеей об открытии своего бизнеса, мы можем помочь! В Совкомбанке доступны кредиты для предпринимателей до 30 млн рублей. Вы составили бизнес-план и знаете, сколько средств понадобится для открытия собственного бизнеса? Смело рассчитывайте кредит и ежемесячный платеж на специальном калькуляторе!

Регулирующие документы

Определите перечень необходимых документов, которые станут правовой базой отдела. Организация финансового подразделения требует следующие документы:

  • «Положение о финансовом отделе»
    — фиксирует структуру отдела, общее число сотрудников, главные функции и задачи, порядок разрешения конфликтов, координирует работу сотрудников внутри одного подразделения и нескольких отделов внутри всей компании, определяет критерии оценки деятельности.
  • «Положение о подразделениях финансового блока»
    — выполняет все функции, перечисленные выше, но делает это более детально для каждого подразделения.
  • «Положение о мотивации сотрудников финансового отдела»
    — обозначает и регулирует материальные и нематериальные способы поощрения и премирования сотрудников компании.
  • Должностные инструкции
    — описывают обязанности и права, сферу ответственности и профессиональных компетенций, а также критерии оценивания производительности сотрудников.

Какие регулирующие документы необходимы

Для регулирования работы финансового отдела необходимо составить следующие документы:

  • «Положение о финансовом отделе» — определяет структуру отдела, численность штата, основные задачи и функции, порядок взаимодействия сотрудников и подразделений, порядок разрешения споров, показатели оценки деятельности.
  • «Положение о подразделениях финансового блока» — описывает практически то же, что и вышеупомянутый документ, но более подробно для отдельного подразделения.
  • «Положение о мотивации сотрудников финансового отдела» — содержит информацию о денежных и неденежных методах поощрения и премирования.
  • Должностные инструкции — составляют для каждой отдельной должности в финансовом отделе, описывая функциональные обязанности, права и ответственность, сферу компетенции и критерии оценки качества работы.

Из кого состоит коммерческая структура предприятия

В состав подразделения входят:

  • Финансовый директор.
    Он возглавляет подразделение и занимается планированием финансов, разработкой коммерческой политики, а также проверяет работу остальных специалистов и принимает важные решения.
  • Главный бухгалтер.
    Проводит денежные операции и контролирует их.
  • Казначейство, отделения внутреннего и финансового контроля, бухгалтерского учета, IT-сопровождения и договорной отдел.
    Каждым подразделением управляет отдельный руководитель. Он контролирует действия своих подчиненных.
  • Специалисты.
    Выполняют ведущие задачи каждой структуры.

Маленькие организации первое время совмещают несколько направлений. Можно объединить отделы бухгалтерского учета и налогового планирования, совместить должности финдиректора и главного бухгалтера. Руководитель компании также может выполнять одну из этих обязанностей.

финансовый директор главный бухгалтер


Можно объединить разделения бухгалтерского учета и налогового планирования, также совместить должности финдиректора и главного бухгалтера

Формирование отдела финансов требует учета многих нюансов. Грамотные специалисты играют огромную роль в успешном старте и продуктивной работе.

Для сотрудников обязательны:

  • Наличие высшего специального образования и подтвержденного опыта в сфере экономики, бухучета и планирования финансов.
  • Умение переводить все операции в денежное выражение.
  • Способность профессионально анализировать экономическую деятельность и выявлять все слабые стороны финансирования.
  • Готовность слаженно работать с остальными специалистами отдела.

Первые в мире бумажные деньги появились в Китае в 910 году.

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

Еще один инструмент управления качеством работы финансово-экономической службы — система мотивации ее сотрудников, направленная на поощрение за достижение установленных ключевых показателей. Как показывает практика, наиболее эффективной мотивацией для сотрудников ФЭС является система оплаты труда, состоящая из трех частей
:

  • постоянная часть заработной платы (оклад);
  • переменная часть зарплаты за достижение индивидуальных целей (ключевых показателей работы сотрудника);
  • переменная часть зарплаты за выполнение плановых показателей компании (премия по итогам работы организации за отчетный период).

В компании «Альфа» для сотрудников финансово-экономической службы утверждена следующая мотивационная модель
:

  • оклады за выполнение должностных обязанностей;
  • премия за выполнение компанией плана продаж за отчетный месяц в размере 5 % от оклада сотрудника;
  • премия за выполнение компанией плана прибыли за отчетный месяц в размере 10 % от оклада сотрудника;
  • премия за достижение сотрудниками индивидуальных ключевых показателей () — до 15 % от должностного оклада. При этом для каждого отдела установлено три ключевых показателя с градацией премирования в 7, 5 и 3 % (отражает значимость для эффективности работы подразделения).

В таблице 4 представлена мотивационная модель для сотрудников финансово-экономического блока компании «Альфа».

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

В этой системе мотивации оклады сотрудников устанавливают в зависимости от сложности работ, выполняемых специалистами каждого отдела. Премирование за выполнение планов компании по продажам и прибыли устанавливают в едином по компании размере. Оно призвано мотивировать всех сотрудников ФЭС на участие в выполнении планов компании.

Премии за достижение индивидуальных целевых показателей установлены в едином по службе размере по отношению к окладам. Для каждого отдела они разные.

Ключевой показатель № 1 для отделов ФЭС:

  • планово-экономический отдел — утвержденная величина стоимости единицы выпуска продукции;
  • отдел финансового контроля — уровень операционных расходов по отношению к сумме реализованной продукции;
  • ревизионный отдел — доля просроченной дебиторской задолженности покупателей компании в общем ее размере.

Таким же образом устанавливают второй и третий ключевые показатели для каждого из отделов финансово-экономической службы компании «Альфа».

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФОНДА ТРУДОЗАТРАТ ФЭС

Для эффективной организации работы финансово-экономической службы очень важно распределить фонд трудозатрат ее сотрудников. Это необходимо, чтобы не допустить дефицита времени на выполнение наиболее важных функций службы, обеспечить равномерную нагрузку работников службы, проверить соответствие квалификации каждого сотрудника перечню выполняемых им обязанностей.

Руководителю ФЭС нужно принимать во внимание, что продуктивное рабочее время сотрудника составляет не более шести часов в день, поскольку один час уходит на коммуникации с другими сотрудниками и выполнение мелких поручений руководства, еще один час — на технологические перерывы. Поэтому среднемесячный фонд трудозатрат сотрудника составляет около 126 ч работы (6 ч × 21 день).

Допустим, еще шесть часов в месяц у сотрудника уходит на совещания и планерки как в рамках финансово-экономической службы, так и компании в целом. В итоге получаем цифру в 120 ч
в месяц, которые сотрудник службы реально может потратить на выполнение служебных обязанностей.

Далее руководителю ФЭС нужно выполнить следующие действия
:

  • составить перечень работ, необходимых для выполнения бизнес-процессов подчиненных ему сотрудников и подразделений;
  • организовать экспертную оценку трудозатрат на каждый вид работ;
  • определить, какое подразделение будет выполнять каждый вид работ;
  • рассчитать необходимое количество сотрудников для выполнения работ и сопоставить с фактическим количеством;
  • провести в случае необходимости кадровые перестановки или перераспределение обязанностей сотрудников.
Читать также:  БАЛАБАНОВ И Т ВАЛЮТНЫЕ ОПЕРАЦИИ И Т БАЛАБАНОВ М ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА 1993 144 С

Оценим оптимальность фонда трудозатрат
сотрудников финансово-экономического блока компании «Альфа». В данный блок входят:

  • планово-экономический отдел (ПЭО) — 2 сотрудника;
  • отдел финансового контроля и анализа (ОФК) — 2 сотрудника;
  • ревизионный отдел (РО) — 1 сотрудник.

Руководит указанными подразделениями заместитель финансового директора.

Сформируем перечень работ, выполняемых сотрудниками подразделений, оценим необходимые трудозатраты и укажем, какое подразделение выполняет тот или иной вид работ. Полученные результаты — в табл. 1.

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

Чтобы визуализировать структуру трудозатрат рассматриваемых подразделений, добавим к таблице круговую диаграмму (рис. 2).

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

В итоге получаем следующую ежемесячную загрузку сотрудников подразделений:

  • планово-экономический отдел: 200 ч — 1,7 сотрудника (200 ч / 120 ч);
  • отдел финансового контроля и анализа: 236 ч — 2 сотрудника (236 ч / 120 ч);
  • ревизионный отдел: 144 ч — 1,2 сотрудника (144 ч / 120 ч).

Проведенная работа позволяет увидеть, что у планово-экономического отдела есть свободный фонд рабочего времени, тогда как сотрудник ревизионного отдела перегружен на 20 %. В данной ситуации нужно привлечь сотрудников ПЭО к проведению ревизий товарно-материальных ценностей и уменьшить за счет этого нагрузку сотрудника ревизионного отдела до нормального месячного фонда трудозатрат.

Важный момент:
аналогично оптимизируют фонд трудозатрат подразделений учетного блока финансово-экономической службы.

Как спрогнозировать расходы на создание финансового отдела

После того как вы определите структуру финансового отдела, перечень его функций и штатный состав, можно посчитать предстоящий бюджет на создание. 

Вам необходимо просчитать все расходы, связанные с созданием и содержанием отдела. Например:

  • Расходы на оплату труда — заработная плата, премии, социальные выплаты.
  • Начисления на оплату труда — выплаты в ПФР, отчисления на медицинское и социальное страхование.
  • Расходы на оборудование — мебель, компьютеры, технические устройства и т. п.
  • Расходы на содержание — канцелярские товары, электроэнергия, обслуживание офисной техники и прочие сопутствующие работе затраты.
  • Дополнительные затраты — повышение квалификации, командировочные расходы, компенсация мобильной связи и прочее.

Как правило, бюджеты составляют на годовой период с разбивкой по месяцам. Это позволяет грамотно спланировать общие затраты и контролировать ежемесячные расходы. 

Пример составления годового бюджета с разбивкой по месяцам:

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

Рекомендуем еще до создания финансового отдела установить критерии оценки его работы и зафиксировать текущие показатели. 

Впоследствии вы сможете оценить эффективность работы финансового отдела, сравнив первоначальные показатели с итогами по окончании определённого периода.

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССОВ КАЗНАЧЕЙСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ

Одна из задач внедрения казначейства на предприятии — повысить эффективность управления денежными средствами в краткосрочном периоде. Под эффективностью в данном случае понимают получение планируемого свободного денежного потока компании при оптимизированных трудозатратах всех участников процесса управления денежными средствами. Для решения этой задачи необходимо разработать, а затем автоматизировать в информационной системе «Казначейство» и внедрить на практике процессы оперативного управления денежными средствами.

Основополагающим является этап разработки. На этом этапе пошагово выполняют следующие действия:

Шаг 1. Определяют требуемый состав и взаимосвязь процессов оперативного управления денежными средствами.

Набор казначейских процессов достаточно типичен. Когда на предприятии «Альфа» определяли состав процессов, решали вопрос о том, будет процесс исполнения срочных (внеочередных) платежей или нет. В результате установили следующие состав и последовательность процессов:

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

В процессе П1
в информационную систему «Казначейство» загружают лимиты по статьям БДДС на месяц в разрезе центров финансовой ответственности, принимают плановые заявки поступлений и платежей денежных средств. Результат этого процесса — формирование платежного календаря на месяц до начала платежного периода. К процессу П1 относится и перераспределение лимитов по статьям при поступлении заявок на платеж, превышающих лимиты.

В процессе П2
принимают текущие заявки на платеж и контролируют их соответствие бюджетным лимитам. Ежедневно из учетной системы загружают данные о фактических поступлениях и проведенных платежах, актуализируют платежный календарь, формируют реестр платежей, исполняют платежи.

Процесс П3
предназначен для исполнения срочных платежей. Для них предусмотрена ускоренная процедура согласования. Есть вероятность, что все платежи со временем могут стать срочными, поэтому разработаны критерии отнесения платежа к срочному.

На следующий рабочий день после окончания месяца реализуют процесс П4
— проводят план-фактный анализ исполнения БДДС. Данные этого анализа используют при формировании бюджета движения денежных средств следующего месяца.

Важный момент:
запланированные в прошедшем месяце, но не произведенные платежи могут быть учтены в БДДС следующего месяца.

Последующие шаги разработки процессов казначейского управления рассмотрим на примере процесса «Исполнение очередных платежей в текущем периоде (П2)».

Шаг 2. Определяют участников процесса управления и их функции в реализации процесса.

Здесь определяют глубину управления, число управленческих уровней принятия решений. Глубину управления задает финансовая структура по проекции бюджета движения денежных средств. При первоначальном внедрении казначейства нужно выбрать минимальное число уровней управления (при необходимости их число можно увеличить). Важная деталь:
при большом числе уровней управления сложно обеспечить оперативность управления, синхронизацию действий участников процесса.

На рассматриваемом предприятии финансовая структура имеет два уровня: предприятие в целом и уровень дирекций (рис. 1).

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

В число лиц, участвующих в процессе исполнения очередных платежей в текущем периоде, вошли:

  • финансовый директор;
  • руководители ЦФО — функциональные директора и подчиненные им сотрудники, имеющие право на инициирование платежей;
  • бухгалтер-контролер;
  • казначей;
  • операционист.

Следует отметить, что принципы определения очередности платежей на год задавал генеральный директор (при необходимости мог их пересмотреть). После внедрения казначейства генеральный директор в самом процессе оперативного управления не участвует (раньше тратил на это примерно час ежедневно). Он только утверждает месячный БДДС и контролирует его исполнение по окончании месяца.

На этом шаге нужно продумать функции каждого участника, чтобы исключить дублируемые и те, что не добавляют в процесс никакой ценности. Раньше все счета на оплату после их проверки бухгалтером-контролером визировал главный бухгалтер предприятия. Причина одна: так принято и все надо контролировать. В разработанном процессе согласование платежа главным бухгалтером исключили: проверку заявки на соответствие платежа документам и сверку реквизитов осуществлял бухгалтер-контролер, участие главного бухгалтера в процессе не требовалось. Результаты работы на данном шаге представлены в табл. 1.

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

Шаг 3. Определяют процедуры процесса управления и ответственных за их реализацию.

У всех участников процесса управления разные функции и роли, а также разная ответственность в процессе. Для персонификации ответственности процесс разбивают на взаимосвязанные процедуры (по сути, действия), у которых есть конкретный ответственный ( О
) за своевременное выполнение. Помимо ответственного по отношению к процедуре могут быть следующие роли:

  • непосредственный исполнитель ( Н
    );
  • информируемый ( И
    );
  • согласующий ( С
    ).

Удобный инструмент для разработки и фиксирования ролей в процессе — матрица ответственности в процессе. В матрице указывают процедуры, участников процесса, их роли по отношению к процедурам.

Степень детализации процедур зависит от уровня менеджмента в компании, степени автоматизации казначейского процесса, выбранной информационной системы (ИС). Разработанная матрица ответственности в процессе П2
представлена в табл. 2.

ЧТО НУЖНО ОТДЕЛУ ФИНАНСОВ

Шаг 4. Описывают схематично процесс управления.

Описание процесса необходимо для проработки логики протекания и последующей автоматизации процесса, в дальнейшем — для информирования участников процесса о последовательности выполнения процедур. На шаге схематичного описания процесса управления нужно установить
:

  • последовательность выполнения процедур, определенных в матрице ответственности;
  • результат выполнения каждой процедуры;
  • последующего пользователя результата процедуры.

Можно использовать текстовое или табличное описание процесса. Предпочтительнее схематичное (графическое) описание, так как скорость извлечения информации в этом случае выше. Для графического описания процесса рекомендуем воспользоваться программой Microsoft Visio.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 4, 2018.

ВЫВОДЫ

1. На организационную структуру финансово-экономической службы любой компании влияет несколько факторов: отрасль деятельности, специфика и масштабы ведения бизнеса, используемые методы управления компанией.

2. Для наиболее эффективной организации работ финансово-экономической службы ее руководитель должен периодически оценивать использование фонда трудозатрат службы, при необходимости проводить кадровые изменения, перераспределять служебные обязанности сотрудников службы.

3. Чтобы полноценно контролировать качество работы сотрудников и функционирование бизнес-процессов финансово-экономической службы, ее руководитель должен регламентировать работы в рамках этих бизнес-процессов.

4. Чтобы вовлечь сотрудников ФЭС в оптимизацию работы службы, нужна система мотивации, в которой сочетаются материальные стимулы за выполнение индивидуальных целевых показателей отделов/сотрудников и общих планов компании.

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 8, 2019.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *