Какова основная цель принятия решений по корпоративным финансам в бизнесе и как организован финансовый контроль?

О курсе

Вашему вниманию предлагается лекция первой недели онлайн-курса НИУ ВШЭ «Основы корпоративных финансов» на Coursera. Курс посвящен новой для российской практики методологии анализа компании, сфокусированной на задаче максимизации ее фундаментальной стоимости. Он объединяет принципы универсальной финансовой теории и специфику российского рынка капитала. Полная версия курса доступна на платформе Coursera.

Авторы курса

Какова основная цель принятия решений по корпоративным финансам в бизнесе и как организован финансовый контроль?

Руководитель департамента финансов факультета экономических наук НИУ ВШЭ, профессор

Заслуженный работник высшей школы Российской Федерации, Лауреат премии «Золотая Вышка» в номинации Вклад в развитие Школы

Лучший преподаватель ВШЭ в 2015-2016 гг.

Какова основная цель принятия решений по корпоративным финансам в бизнесе и как организован финансовый контроль?

Доцент департамента финансов факультета экономических наук НИУ ВШЭ

Какова основная цель принятия решений по корпоративным финансам в бизнесе и как организован финансовый контроль?

Этапы организации финансового контроля на предприятии

Изучим, каков алгоритм осуществления финансового контроля на предприятии, каковы его основные этапы.

Специфика отдельных этапов корпоративного финансового контроля предопределяется его конкретной формой. Мероприятия по контролю могут быть:

  • предварительными (проводимыми до принятия руководством фирмы значимых решений в области управления корпоративным капиталом, а также на этапе их подготовки);
  • текущими (сопровождающими принятие и реализацию соответствующих решений);
  • последующими (анализирующими последствия принятых решений в области управления капиталом фирмы).

Если речь идет о предварительном финансовом контроле, то основными этапами его организации будут:

  • подготовка ответственных специалистов, компетентных в изучении структуры документов, которые закрепляют принимаемые решения по управлению финансами предприятия, составление спектров задач для них;
  • подготовка ответственных специалистов, компетентных в изучении участков бизнес-процесса — технологических или, например, представленных на уровне экономико-теоретической концепции управления корпоративным капиталом;
  • подготовка документальной базы для оформления результатов предварительного контроля, структура которой оптимальна для фиксации недоработок в части подготовки решений по управлению капиталом предприятия;
  • проработка плана предварительного финансового контроля;
  • реализация алгоритма предварительного финансового контроля, осуществляемая силами компетентных специалистов в соответствии с планом и при задействовании подготовленной документальной базы.

Текущий финансовый контроль на предприятии будет состоять из следующих этапов:

  • подготовка специалистов, компетентных в определении критериев качества реализации решений по управлению капиталом, а также в осуществлении практических процедур его оценки;
  • подготовка документальной базы для отображения текущих результатов реализации решений по управлению капиталом, структура которой оптимальна для фиксации значимых для бизнеса участков оборота капитала, а также для выявления корреляции между характеризующими их показателями и теми, что установлены в качестве целевых;
  • проработка плана текущего финансового контроля;
  • реализация алгоритма контроля — по плану силами подготовленных сотрудников и при использовании соответствующей документальной базы.

В свою очередь последующий финансовый контроль также предполагает подготовку компетентных специалистов в оценке итогов принятия решений по управлению капиталом, разработку необходимой документальной базы, плана, а также реализацию соответствующего алгоритма.

Основные проблемы организации финансового контроля подробно описаны в статье эксперта по финансовому праву, посмотреть которую вы можете в КонсультантПлюс. Это бесплатно. Нужно только получить пробный доступ к системе.

Условия организации финансового контроля на предприятии

Вне зависимости от конкретной разновидности финансового контроля на предприятии существует ряд ключевых условий, необходимых для его успешного проведения. А именно:

Смотрите образец Положения о службе внутреннего контроля предприятия в КонсультантПлюс. Пробный доступ к правовой системе можно получить бесплатно.

  • наличие инфраструктуры (ПО, средств связи, документирования процедур контроля);
  • наличие требуемых компетенций у сотрудников, участвующих в контроле.

Значимость элементов, относящихся к первой из трех перечисленных нами позиций, важна с точки зрения внутрикорпоративной легитимизации финансового контроля. Субъекты финансового контроля должны решать свои задачи, опираясь на действующий локальный нормативный акт. Он может, во-первых, удостоверять полномочия конкретного специалиста или их группы, чтобы у других сотрудников фирмы не было вопросов относительно их действий, а во-вторых — включать регламенты, следуя которым субъект финансового контроля должен выполнять свою работу.

Финансовый контроль на предприятии — это, прежде всего, работа с информацией, которая должна где-то фиксироваться, куда-то передаваться, кем-то изучаться и интерпретироваться. Для этих целей нужна специальная инфраструктура — для фиксации, передачи и интерпретации данных, получаемых в ходе финансового контроля.

Финансовый контроль на предприятии — это совокупность процедур, требующих в достаточной мере высокой квалификационной подготовки сотрудников. Те специалисты, которые выполняют функции проверяющих, должны иметь компетентное понимание тех участков бизнес-процесса, которые коррелируют с принятыми решениями по управлению капиталом и потому исследуются в процессе проверки.

Изучим далее, в какой структуре может быть представлен корпоративный финансовый контроль.

Структура финансового контроля на предприятии

Современные исследователи выделяют следующие основные элементы структуры корпоративного финансового контроля:

  • работа с документальной базой;
  • работа с различными участками бизнес-процесса;
  • работа с сотрудниками.

Первый элемент финансового контроля предполагает:

  • исследование документов на предмет корректности заполнения, актуальности используемых форм, наличия логики в отражении фактов об управлении капиталом предприятия;
  • исследование документов на предмет их подлинности, комплектности;
  • сравнительный анализ документов, сопоставление с эталонными образцами источников.

Что касается работы на уровне отдельных участков бизнес-процессов, структура финансового контроля может предполагать:

  • анализ эффективности инвестирования финансов корпорации — в аспекте фондоотдачи, корреляции вложений с рентабельностью, оборачиваемостью и иными показателями;
  • анализ производительности основных фондов и труда;
  • анализ финансовой устойчивости компании, ее платежеспособности по кредитам и иным обязательствам.

Финансовый контроль в аспекте работы с сотрудниками может включать:

  • проверку уровня квалификации специалистов, отвечающих за управление капиталом на предприятии;
  • выявление фактов недобросовестного отношения сотрудников к решению задач, связанных с управлением корпоративными финансами;
  • выработку мер, направленных на стимулирование повышения квалификации специалистов, участвующих в управлении капиталом на предприятии, а также на повышение уровня личной ответственности сотрудников фирмы за выполнение своих трудовых обязанностей.

Изучим специфику субъектов корпоративного финансового контроля.

Субъекты финансового контроля на предприятии

Таковыми могут быть:

  • отдельные сотрудники фирмы;
  • внутрикорпоративные структуры, сформированные нанятыми сотрудниками (менеджерами, специалистами);
  • внутрикорпоративные либо внештатные структуры, формируемые владельцем бизнеса либо выступающие в качестве партнеров, аутсорсеров.

Что касается субъектов первого типа, здесь речь идет главным образом о самоконтроле. Его применение свойственно небольшим предприятиям, ИП, которые сами выполняют значительный объем работы, связанной с бизнесом.

Внутрикорпоративными структурами, отвечающими за финансовый контроль на предприятии, могут быть специальные отделы — по контролю качества управления корпоративным капиталом, различные бухгалтерские либо аналитические подразделения компании. Подобный подход к организации финансового контроля — когда главная роль отводится внутрикорпоративным субъектам, которые формируются наемными сотрудниками, — характерен для средних организаций.

В свою очередь обеспечение эффективного финансового контроля на крупном предприятии может потребовать участия юридически независимых субъектов либо тех, которые формируются в рамках штата фирмы, но не при участии наемных сотрудников, а в соответствии с распоряжениями собственника.

Объекты корпоративного финансового контроля

Главный объект финансового контроля на предприятии — это система принятия решений по управлению корпоративным капиталом. Она состоит из следующих ключевых элементов:

  • нормативной базы, которая закрепляет алгоритмы соответствующей системы;
  • технологической инфраструктуры, которая позволяет реализовать данные алгоритмы;
  • концепции принятия решений, которой следуют сотрудники фирмы, ответственные за управление капиталами предприятия.

Нормативная база может быть представлена НПА, принятыми на различных уровнях — федеральном, региональном, муниципальном, а также локальными источниками права, инструкциями, пояснительными записками.

Технологическая инфраструктура, используемая в рамках управления капиталами в корпорации, — это, прежде всего, бухгалтерское ПО, программы для удаленного взаимодействия с банками и платежными системами, ПО для отправки отчетности и осуществления документооборота внутри организации и с другими субъектами правоотношений в различных сферах.

Объектами финансового контроля на предприятии также могут быть:

  • стоимостные и натуральные производственные показатели;
  • статистические данные, отражающие, к примеру, темпы продаж;
  • характеристики ключевых клиентов, социальных групп покупателей, поставщиков, партнеров.

В состав объектов финансового контроля в принципе могут быть включены любые компоненты бизнес-процесса, способные охарактеризовать эффективность управления корпоративным капиталом.

Но для чего руководству фирмы либо специалистам, ответственным за финансовые вопросы бизнеса, требуется осуществлять финансовый контроль? Изучим его основные цели.

ОпределениеПравить

Следующая задача корпоративных финансов — нахождение оптимального соотношения между доходностью бизнеса и финансовыми рисками.

Другая важнейшая сторона корпоративных финансов — это решения об инвестициях, то есть решения о вложении денежных средств с целью получения дополнительного дохода. Управление инвестициями — важнейшая сторона финансов на любом уровне, и корпоративный уровень не исключение. Перед принятием решения об инвестиции, нужно проанализировать следующие факторы:

  • соотношение между: целью — периодом времени — инфляцией — неприятием рисков — налогами — чистым доходом
  • выбор между активной и пассивной стратегией хеджирования
  • оценка эффективности портфеля инвестиций

Функции финансовПравить

  • Учётная — с помощью финансового механизма осуществляется учет всех произведенных стоимостей товаров, работ, услуг.
  • Распределительная — в результате реализации товаров, работ, услуг вновь созданная стоимость распределяется и перераспределяется между производителем, посредником, государственным бюджетом.
  • Стимулирующая — через финансовые рычаги предприятие может стимулировать развитие приоритетных направлений деятельности.
  • Контрольная — предприятие проводит внутренний и внешний контроль за сохранностью собственности, эффективным использованием ресурсов, рациональным расходованием средств.
Читать также:  КАК ОРГАНИЗАЦИИ МОГУТ ПРИВЛЕЧЬ СВОИ ФИНАНСЫ

Принципы организации финансов предприятийПравить

  • Принцип хозяйственной самостоятельности
  • Принцип самофинансирования
  • Принцип материальной заинтересованности
  • Принцип обеспечения финансовыми резервами
  • Принцип финансового планирования и коммерческого расчета
  • Принцип материальной ответственности
  • Принцип экономической эффективности
  • Принцип финансового контроля

Финансовая работа в организацииПравить

Финансовая работа — практическая деятельность людей по управлению финансами организации. Конечной целью этой деятельности является достижение наилучших результатов при наименьших затратах. Под результатами понимаются как экономические, так и социальные показатели деятельности.

Задачи финансовой работы:

  • обеспечение финансовыми ресурсами всех видов затрат, необходимых для текущей и перспективной деятельности
  • обеспечение финансовой устойчивости и экономической самостоятельности
  • изыскание резервов повышения доходов и конечных финансовых результатов
  • применение финансовых рычагов для рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов
  • соблюдение финансовой дисциплины во взаимодействии с государственными финансовыми органами и деловыми партнерами
  • укрепление, сохранение и приумножение собственности

В сферу финансовых (денежных) отношений предприятия входят:

  • Отношения между предприятием и его инвесторами (акционерами, участниками, собственниками) по поводу формирования и эффективного использования собственного капитала, а также выплат дивидендов и процентов.
  • Отношения между предприятием, поставщиками, покупателями по поводу расчётов, а также способов обеспечения исполнения финансовых обязательств.
  • Отношения между предприятием и финансовыми институтами (банками, страховыми компаниями, другими финансовыми организациями).
  • Отношения между предприятием-инвестором и другими предприятиями (организациями) по поводу его инвестиций и выплат по ним дивидендов и процентов.
  • Отношения между предприятием и государством по поводу уплаты налогов и других обязательных платежей.
  • Отношения между материнским и дочерним предприятиями по поводу внутрикорпоративного перераспределения средств.
  • Отношения между предприятием и правообладателями по поводу выплаты вознаграждения по договору коммерческой концессии.
  • Отношения между предприятием и наёмными работниками по поводу оплаты труда, удержания налогов.
  • Другие финансовые отношения предприятия.
  • Росс С.А., Уэстерфилд Р.У., Джаффи Дж.Ф., Джордан Б.Д. Корпоративные финансы, 11-изд, том 1 — СПб.: Диалектика, 2021 — 736с. — С.58 — ISBN 978-5-907203-25-9
  • О. Я. Старкова. Корпоративные финансы: учебное пособие. — Пермь: ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, 2014. — С. 10. — 193 с.
  • C. А. Дмитриева. Корпоративные финансы. — Саратов: Саратовский государственный социально-экономический университет, 2013. — С. 20. — 128 с.
  • Бочаров Владимир Владимирович. Корпоративные финансы: Учебное пособие. — Издательский дом «Питер», 2008-03-24. — С. 71. — 272 с. — ISBN 9785911809461. Архивная копия от 13 марта 2018 на Wayback Machine
  • Воробьев Алексей Вячеславович, Леонтьев Владимир Евгеньевич. Корпоративные финансы (водный транспорт): учебник для бакалавров по направлениям подготовки 38.03.01 Экономика, 38.03.02 Менеджмент. — МЦНИП, 2017-02-24. — С. 12. — 175 с. — ISBN 9785000901175. Архивная копия от 13 марта 2018 на Wayback Machine
  • Т. Коупленд, Т. Коллер, Д. Муррин. Стоимость компании. Оценка и управление / пер. Барышникова Я.. — 3-е изд. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — С. 50. — 576 с. — ISBN 5-901028-98-8. — ISBN 0-471-36190-9.
  • Корпоративные финансы. Учебное пособие / Под ред Липчиу Н. В. — Издательство «Проспект», 2016-04-14. — 266 с. — ISBN 9785392224012. Архивная копия от 13 марта 2018 на Wayback Machine

Классификация возможных управленческих решений

Как отмечают А. Кузьмин и А. Мельник, управленческое решение — это результат экономической формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.

В принятии решения всегда определенная альтернатива. Существуют две формы принятия управленческих решений единоличная (индивидуальная) и коллективная (групповая, коллегиальная), которые имеют определенные преимущества и недостатки. Единоличное управленческое решение, как правило, по своей природе носит субъективный характер.

Коллективная работа создает потенциальные возможности повышения качества решений.

  • В группе легче преодолевать стереотипы мышления;
  • Комплексный поиск решения позволяет рассмотреть больше альтернатив;
  • В групповом решении задействовано больший объем знаний и информации, повышает вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи;
  • Групповое решение адекватно отражает суть решаемой проблемы;
  • Единство мыслей, которая является следствием выработки управленческого решения, положительно мотивирует эффективную трудовую деятельность каждого работника и группы в целом;
  • Групповое решение психологически легче воспринимается, что влияет на его распространение и исполнения.

К недостаткам группового принятия управленческого решения причисляют:

  • Блокирование решения;
  • Принятие компромиссного решения, которое не всегда играет положительную роль;
  • Для разработки и принятия группового управленческого решения, в отличие от индивидуального, необходимо затратить гораздо больше времени;
  • В процессе группового принятия решений возможные принуждение, давление одной стороны на другую с целью навязать собственное решение;
  • Возможность принятия неоптимального с точки зрения результата решение, за которое выступали активные участники группы;
  • Возможность преждевременного принятия управленческого решения, нечеткого определения ответственности;
  • Высокая вероятность неудовлетворенности и напряжения участников дискуссии, каждый из которых стремится, чтобы была принята его точка зрения.
  • Единоличные (принимаются одним лицом)
  • Коллективные (принимаются на общем собрании или отдельной группой работников).
  • Программируемые (предусматривают структурированность и повторяемость через определенные промежутки времени, принимаются за типичными ситуациями);
  • Непрограммируемые (принимаются в неструктурированных, неопределенных ситуациях за недостатком полной информации и случаются редко).
  • Решение на высшем (институциональном) уровни управления (имеют общий характер, касаются всей организации и является компетенцией руководителя высшего уровня управления);
  • Решение в среднем (управленческом) уровни управления (принимаются руководителями среднего уровня управления в пределах делегированных им полномочий)
  • Решение на низовом (техническом) уровне управления (имеется регулирующую направленность и принимаются на низовом уровне управления).
  • Общие решения (касаются всей организации);
  • Частичные решения (направленные на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации и касаются конкретных подразделений).
  • Краткосрочные (реализуются в течение года для бегущей работы организации);
  • Среднесрочные (реализуются в течение 1-5 лет);
  • Долгосрочные (реализуются в течение длительного срока более 5 лет).
  • Интуитивные (опираются на внутренние предчувствия)
  • Рациональные (предусматривают объективный аналитический процесс):
  • Аналитические (подразумевают оценку различных альтернатив)
  • Логические (основанные на суждениях, знаниях, предыдущем опыте).
  • Импульсивные (процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем);
  • Инертные (количество проверок и контрольных функций значительно превышает количество выдвинутых гипотез).
  • Сложные (имеют важное значение для будущего организации и требуют творческого подхода, решению неожиданных или непредсказуемых проблем);
  • Средней сложности (требуют комплексного рассмотрения)
  • Простые (не требуют больших усилий для их принятия).
  • Централизованные (принимаются важные управленческие решения в едином центре, то есть на высшем уровне управления);
  • Децентрализованные (предусматривают выработку согласованного на всех уровнях управления решения, побуждают к генерированию новых идей)
  • Комбинированные (сочетающие элементы централизованных и децентрализованных решений).
  • Стратегические (определяют направления специализации, перспективы социального и экономического развития и т.п.);
  • Тактические (связанные с конкретным расположением сил и ресурсов);
  • Оперативные (возникают при нарушении производственного процесса вследствие непредвиденных внутренних или внешних обстоятельств).
  • Случайные (требуют глубокого анализа нестандартной ситуации);
  • Периодически повторяющиеся (содержат определенные условия, конечные продукты и действия, необходимые для успешного достижения цели);
  • Непериодически повторяющиеся (содержат предыдущий опыт руководителя и результаты принятых решений).
  • Инновационные (принимаются по проблемам, возникающих впервые после тщательного изучения состояния дел, опыта других организаций и реальных возможностей предприятия);
  • Стандартные (принимаются на основе изучения и сравнения имеющегося опыта и подобных ситуаций).
  • Экономические (связанные с экономическим механизмом функционирования организации);
  • Социально-психологические (связанные с социально-психологическими аспектами функционирования организации);
  • Административные (предусматривают юридическое воздействие на отношения людей в процессе производства, так как регулируются определенными правовыми нормами)
  • Технологические (связанные с технологическими аспектами функционирования производства) и др.
  • Отрицательные (сопровождаются типичными ошибками, негативными последствиями);
  • Нейтральные (не имеют силы управленческого воздействия)
  • Положительные (предусматривают выбор наиболее эффективного варианта решения из возможных).

1 Характеристика ООО «Спортмастер»

Вторая глава работы будет рассмотрена на примере магазина сети спортивных товаров «Спортмастер», расположенному по адресу: г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 48 в ТЦ «Эльдорадо».

ООО «Спортмастер» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

— розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха;

— организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

— совершение экспортно-импортных операций;

— оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

— пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

— организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Читать также:  БЮДЖЕТНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ФИНАНСЫ

Миссия компании отражает неразрывность бизнеса и общества, их гармоничное сочетание и баланс, и заключается в следующих положениях:

— развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и отдыха при оптимальном уровне сервиса;

— способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Миссия реализуется через абсолютное лидерство на рынке спортивных товаров России и стран СНГ, через оптимальное и эффективное покрытие рынка собственными и франчайзинговыми торговыми сетями, через эффективную дистрибьюторскую сеть. Компания работает с оптимальным ассортиментом в значительном сегменте рынка, считая приоритетом собственные торговые марки.

Накопленные ресурсы компания использует для дальнейшего движения вперед, так как остановка в развитии при современной динамике рынка означает возврат назад и потерю лидирующих позиций.

Во всех магазинах «Спортмастер» представлены не менее тысячи наименований различных товаров: широкий ассортимент тренажеров, экипировка и принадлежности для занятий зимними и летними видами спорта, одежда для детей, женщин и мужчин, только открывающих для себя мир спорта, и профессионалов, предъявляющих высокие требования к качеству товара. В магазинах «Спортмастер» представлена не только одежда, обувь и экипировка известных иностранных компаний: Nike, Hansen, Adidas, Reebok, Kettler, Puma, но и спортивные товары отечественных производителей, не уступающих качествам именитым брендам.

На начало 2017 года розничная сеть «Спортмастер» — это 404 магазина во всех крупных городах России, а также 27 магазинов в Украине, 22 – в Казахстане, 4 — в Беларуси и 10 – в Китае.

2 Анализ процесса разработки и принятия решений в организации

В ходе изучения торговой деятельности магазина «Спортмастер», расположенного в ТЦ «Эльдорадо» г. Екатеринбурга, проведена следующая работа:

1) анализ организационной структуры магазина;

2) знакомство с документацией;

3) изучение методов и стиля руководства;

4) изучение процессов принятия решений.

Организационная структура — разделение экономического объекта на подразделения, отделы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установление подчиненности и соподчиненности, ответственности.

В структуре управления всегда имеется огромное количество связей: формальных и неформальных, горизонтальных и вертикальных, которые вместе образуют густую сеть взаимодействия и взаимозависимости. Весь этот сложный комплекс требует четкого регулирования и координации, что является одной из задач системы управления.

Организационная структура магазина «Спортмастер» представлена четырьмя отделами: отдел «мужской одежды», отдел «женской/детской одежды», отдел «обуви» и отдел «инвентаря». На каждом отделе по 1 администратору, 8 продавцов и 1 почасовику. На складе: 1 заведующий складом, непосредственно в его подчинении 7 кладовщиков. Начальник отдела продаж – 1. Старший системный администратор — 1, системный администратор — 1. Начальник сервисного центра — 1, в его подчинении 3 сервис-мастера. Главный бухгалтер, бухгалтер по товародвижению и старший кассир также по 1 человеку, в подчинении старшего кассира — 6 кассиров. Заместитель директора по службе безопасности — 1, начальник охраны — 1, в его подчинении 6 контролеров, инженер — 1, уборщица — 2, электрик — 1, менеджер по персоналу — 1. Действия сотрудников контролируются непосредственно директором магазина. Итого: 80 человек.

Проанализировав организационную структуру можно сделать вывод, что компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер» создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

Существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний).

Первые руководители ООО «Спортмастер» определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО «Спортмастер» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

Качество обслуживания. ООО «Спортмастер» несет отвественность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО «Спортмастер» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство ООО «Спортмастер» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» — основной девиз деятельности ООО «Спортмастер».

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Спортмастер» стремится обеспечить соотвествующую своим возможостям максимальную социальную защищенность своих коллег.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и бренд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

Круг работы каждого работника строго определен. Директор магазина является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Цели, стоящие перед директором магазина:

1) Увеличение торгового оборота.

2) Получение максимальной прибыли от продаж.

3) Формирование имиджа магазина.

4) Обеспечение функционирования магазина.

5) Обеспечение бесперебойной работы магазина.

Для достижения вышеперечисленных целей директору магазина приходиться сталкиваться с множеством задач и принимать управленческие решения.

Рассмотрим один из примеров управленческого решения директора магазина «Спортмастер». Так как продажи магазина зависят от продавцов-консультатов, директор принимает решение усилить контроль за персоналом и дополнительно мотивировать его.

Для того чтобы в коллективе были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, высокие продажи директору необходимо создавать благоприятные условия, а именно: стимулирование работников, как материальное, так и морально- психологическое, организация корпоративных мероприятий, создание благоприятной среды в магазине.

Директор вводит ряд мероприятий, по результатам которых продажи должны увеличиваться. Каждое утро начинается с опроса и игрового тренинга либо лекции (сотрудники готовят доклад на знание товара или мерчендайзинга и показывают все на практике). Один раз в сезон все сотрудники должны пройти тест на знание ассортимента, представленного в магазинах, и на повышение профессиональной квалификации. Для каждого сотрудника магазина разрабатывается должностная инструкция (Приложение 1). Контроль над соблюдением всех инструкций и требований директора продавцами-консультантами возлагается на старшего администратора магазина.

Ко вновь принимаемым сотрудникам магазина предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, находясь на рабочем месте, так и к поведению на работе. По структуре персонала по возрасту среди продавцов преобладают молодые люди в возрасте 23-30 лет. Следовательно, сотрудники магазина «Спортмастер» — это группа молодых и энергичных людей, которые готовы поделиться со всеми своей энергией движения. Они сами катаются на велосипедах, сноубордах и горных лыжах, ходят в горы, исследуют пещеры и погружаются с аквалангом. Именно поэтому клиенты магазинов «Спортмастер» будут получать грамотные консультации «из первых рук».

Помимо требований и контроля над персоналом предусмотрено поощрение соотрудников в виде получения в денежной форме дополнительного процента от продаж.

Таким образом, через такой инструмент как персонал, директор магазина увеличивает продажи за отчетный период, а продавцы-консультанты получают дополнительную премию за свой труд. Решение директора в данной ситуации удовлетворяет потребностям как руководства сети магазинов «Спортмастер», так и персонала отдельного магазина.

Читать также:  ОФИЦИАЛЬНЫЙ САЙТ МИНИСТЕРСТВА ФИНАНСОВ РФ БЮДЖЕТ

3 Совершенствование процесса разработки и принятия решений

«Спортмастер» — это известный на рынке бренд. Однако в условиях настоящего экономического кризиса даже такая крупная сеть магазинов переживает время, когда показатели прибыльности компании снижаются. В такой период руководству необходимо принимать нестандартные решения для поддержания ликвидности компании.

Таким образом, перед руководством ставится задача – увеличение объема продаж. Разработаем процедуру подготовки, принятия и реализации управленческого решения по этапам:

Первый этап — постановка проблемы. Для начала директор магазина выявляет проблему: недостаточно одного канала продаж.

Второй этап – мониторинг фитнес центров по городу Екатеринбургу. Директор и начальник отдела продаж совершают поиск информации о работающих, а также об открывающихся в ближайшее время фитнес центрах.

По итогам сбора информации выясняется, что на территории города работают более пяти фитнес центров, а в начале 2017 года состоится открытие нового клуба сети фитнес центров «Боди Идеал».

Третий этап — варианты решения проблемы. На этом этапе директор поручает начальнику отдела продаж организовать переговоры с руководителями фитнес центров, составить для них коммерческое предложение с целью сотрудничества.

В первую очередь начальник отдела продаж по справочнику обзванивает организации и назначает встречи, составляет список переговоров. Согласовывает с директором данный список. Для примера возьмем новый клуб «Боди Идеал».

Прежде чем ехать к руководству клуба начальник отдела продаж составляет коммерческое предложение, выделив положительные стороны сотрудничества с ООО «Спортмастер»:

— программа лояльности и гибкая система скидок;

— более 400 розничных точек по все России;

— индивидуальный подход к каждому клиенту;

— простое и быстрое оформление заказа через интернет-магазин;

— удобное выставление счета;

— быстрое подписание договора, а также выезд менеджера к заказчику на заключение договора;

— оперативная доставка заказа;

— удобная система возврата товара;

— широкий спектр услуг сервисных центров.

Аналогичные предложения были разосланы во все фитнес центры города. После проведения переговоров представители ООО «Спортмастер» оставляли пакет документов на обдумывание: коммерческое предложение, контактные телефоны руководителя и менеджера по продажам, сувенирную продукцию «Спортмастер».

Таким образом, директор организует выполнение поставленной задачи. На данный процесс уходит достаточно много времени и усилий, так как помимо поставленной задачи существует текущая работа. Поэтому после визита в организацию руководитель контролирует дальнейшую работу менеджера: звонок в фитнес центр для уточнения принятого решения. Если решение положительное менеджер готовит договор, согласовав с контрагентом все пункты. Далее, если организация заинтересована в сотрудничестве, начальник отдела продаж согласовывает программу и скидки с директором. После согласования всех пунктов стороны подписывают договор между ООО «Спортмастер» и «Боди Идеал». Выставляется счет на заказанный спортинвентарь. После оплаты счета сделка считается состоявшейся.

По итогам проведенной работы процессы принятия решений руководителем магазина «Спортмастер» оказались эффективными, это подтверждает рост выручки от продаж. По итогам следующего квартала план по продажам был выполнен, а поставленная задача была реализовала благодаря правильной организации работы.

В следствие четко определенным функциональным обязанностям и полномочиям менеджеров, директор магазина без затруднений справился с возникшей проблемой.

Стиль руководства – это привычная манера поведения по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Директор магазина сети «Спортмастер» в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВ

Корпоративные финансы — это совокупность экономических отношений, возникающих в процессе формирования, распределения и использования фондов денежных средств образующихся в процессе производства и реализации продукции, работ и услуг.

Особенностью корпоративных финансов является наличие производственных фондов, функционирование которых и определяет особенности возникающих финансовых отношений.

Организация финансов предприятий строится на определенных принципах:

— Хозяйственная самостоятельность

-Самофинансирование
  — Деление средств на собственные и привлеченные

-Формирование финансовых резервов

-Заинтересованность в результатах деятельности

Принцип хозяйственной самостоятельности заключается в том, что предприятие самостоятельно определяет перспективы своего развития; планирует свою деятельность, обеспечивает производственное и социальное развитие. Несмотря на то, что в рыночной экономике права предприятий существенно расширилась, однако о полной хозяйственной самостоятельности говорить нельзя, так как отдельные направления хозяйственной деятельности предприятий определяет и регулирует государство.

Принцип самофинансирования. Самофинансирование означает полную окупаемость затрат на производство и реализацию продукции, инвестирование средств в развитие производства за счет собственных денежных средств и при необходимости – за счет банковских и коммерческих кредитов. Реализация этого принципа – одно из основных условий предпринимательской деятельности, обеспечивающее конкурентоспособность предприятия.

В деятельности компании важно научиться различать собственные и заемные (привлеченные) средства. Собственные средства находятся у предприятия постоянно и могут быть использованы в любое время и в любом направлении, заемные — находятся в распоряжении предприятия временно и должны быть возвращены владельцу в оговоренный срок. Привлеченные средства не всегда подлежат возврату, например, полученные авансы или дополнительные взносы участников, но они не считаются собственными до тех пор, пока на них не перейдет право собственности. Привлекать средства от третьих лиц — нормальное явление в бизнесе, но использовать их надо эффективно, чтобы они принесли прибыль в размере, не ниже процентов, которые надо заплатить за их использование. И уж совсем недопустимо расходовать заемные средства на потребление, поскольку в этом случае возвращение их становится проблемой.

Принцип формирования финансовых резервов связан с необходимостью обеспечения непрерывности предпринимательской деятельности, которая связана с большим риском вследствие колебаний рыночной конъюнктуры.

Заинтересованность в результатах деятельности. Объективная необходимость этого принципа определяется основной целью предпринимательской деятельности – систематическим получением прибыли. Заинтересованность в результатах хозяйственной деятельности в равной степени присуща работникам фирмы, руководству и государству.

В процессе формирования и использования денежных источников организации возникает целый ряд денежных отношений, выражающих экономическое содержание сферы финансов организаций.

Эти финансовые отношения возникают между:

— организацией и инвесторами (акционерами, собственниками, участниками) по поводу формирования и эффективного использования собственного капитала, а также выплаты дивидендов и процентов;

— организацией, поставщиками, покупателями по поводу форм, видов расчетов, их сроков, а также способов исполнения обязательств;

— предпринимателем – инвестором и другими организациями по поводу его долгосрочных и краткосрочных финансовых инвестиций и выплаты по ним дивидендов и процентов;

— финансовыми (кредитными) организациями и предпринимателями по поводу привлечения и размещения свободных денежных средств (получение и погашение ссуд, займов, страховых платежей и страховых возмещений и др. );
— организациями (дочерними и материнскими) по поводу перераспределения средств внутри корпорации;

— организациями и учредителями доверительного управления имуществом по поводу имущества, полученного в доверительное управление и передачи прибыли от такого управления;

— организацией и ее наемными работниками по поводу оплаты труда;

— организацией и государством по поводу формирования налогооблагаемой базы для исчисления и уплаты налогов и платежей;

— организацией и ее работниками при удержании налога с дохода физических лиц, взносов единого социального налога, а также других удержаний и вычетов;

— организацией и государством при уплате налогов и сборов в бюджетную систему и отчислений во внебюджетные фонды;

— организацией и государством при финансировании из бюджета и внебюджетных фондов на цели, предусмотренные действующим законодательством. Все эти отношения в какой-то мере регламентированы государством и охватывают процесс распределения и перераспределения ВВП.

Основные участники корпорации – акционеры (крупные и мелкие) и менеджеры. Именно акционеры определяют возможность существования организации, предоставив ей необходимый капитал. На них также ложатся риски, связанные с деятельностью предприятия. Тогда как органы управления компании определяют пути и способы использования капитала акционеров.

Другие участники корпорации:

  • Потребители. Они рассчитывают на получение качественной продукции или услуг от деятельности предприятия.
  • Служащие. Они заинтересованы в стабильной работе компании, гарантирующей сохранение рабочих мест.
  • Контролирующий орган корпорации.
  • Кредиторы. Они получают определенный процент прибыли по договору. Основной интерес кредиторов состоит в устойчивой деятельности компании и гарантии возврата средств.
  • Органы местной и федеральной власти. Для них важна своевременная оплата налогов и создание рабочих мест.
  • Поставщики. Они также зависят от стабильной работы предприятия.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *