КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ ПРОЕКТА

Алексеенко М. М., Селюков М. В.

1. магистр I курса, кафедры социальных технологий, НИУ «БелГУ»

2. кандидат экономических наук, доцент кафедры социальных технологий, НИУ «БелГУ»

Alekseenko M. M., Selyukov M. V.

1. Master of the I course, Department of Social Technologies, NIU «BelGU»

2. Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Social Technologies, NIU «BelGU»

Аннотация:
в данной статье рассматривается роль финансового планирования и контроля в успешности реализации проекта, задачи, которые решает финансовое планирование, качественные и количественные характеристики, проанализирован поток финансовых ресурсов в Белгородской области, а также этап финансового контроля в органах власти Белгородской области.

Abstract:
this article examines the role of financial planning and control in the successful implementation of the project, problems of financial planning, qualitative and quantitative characteristics, analyzed the flow of financial resources in the Belgorod region, as well as the stage of financial control in the government of the Belgorod region.

Ключевые слова:
Финансы, проектное управление, финансовый контроль, финансовое планирование, финансовый менеджмент, риск-менеджмент, проект, планирование.

Keywords:
Finance, project management, financial control, financial planning, financial management, risk management.


Планирование и контроль реализации проекта на сегодняшний день является очень актуальной темой так как любая организация в своей деятельности стремиться:

  1. Удовлетворить требования заказчика и потребителя (понимание, оценка, определение и управление ожиданиями заказчика таким образом, чтобы его требования оказались выполненными. Для этого необходимо обеспечить сочетание соответствия требованиям и пригодности к использованию (продукт или услуга должны удовлетворять реальным потребностям)
  2. Предотвратить возможные несоответствия (качество должно обеспечиваться за счет планирования, разработки и производства, а не за счет проведения инспекций. Затраты на предупреждающие действия по предотвращению ошибок, как правило, значительно ниже, чем стоимость их исправления после обнаружения в результате проверок).

Целью данной работы является определить роль финансового планирования в проектной деятельности и последующего контроля реализации проектов.

Объект исследования: процесс финансового планирования и организации контроля проектной деятельности.

Методы, используемые в работе это дедукция, индукция, наблюдение сравнение, метод формализации.

Решением этих проблем является планирование и контроль качества проектов. Под качеством проекта понимается выполнение работ по созданию продукта проекта в соответствии с согласованными требованиями заказчика без превышения плановой сметы.

Финансовое управление включает в себя все свойственные любому другому управлению функции: планирование, координация, мотивирование, контроль. Планирование обеспечивает виденье организации по управлению ресурсами, контроль обеспечивает систему мониторинга и отслеживание эффективности управления ресурсами.

Финансовое планирование, является частью общей системы планирования деятельности организации. Оно формулирует пути и способы достижения поставленных перед организацией целей, при этом концентрируя внимание на основных элементах инвестиционной, финансовой и операционной политики.

Проектная деятельность направлена на внедрение, реализацию и контроль проектного управления в организациях или в органах власти. Проектное управление имеет ряд преимуществ над процессным управлением, в частности позволяет разбить сложную задачу на подзадачи путем декомпозиции, что обеспечивает более детальную проработку плану по достижении цели, а также экономию средств, затраченных на реализацию проекта, ввиду составления бюджетов проектов и контроль за их исполнением.

В связи с вышеуказанным финансовое планирование и контроль в проектной деятельности представляет собой важный аспект управленческой деятельности, обеспечивающий эффективное применение на практике принципов проектного управлению способствующий достижению социально-экономических целей организации.

Финансирование в рамках проекта может осуществляться следующими способами:

  • Привлечение инвестиций для реализации проекта, в рамках реализации проекта, так же ряд рисков берёт на себя инвестор ввиду вложения своих средств;
  • Кредитование проекта, путём оценки потоков денежной наличности, объёмов возможных денежных поступлений, возврат ресурсов, оценка активов предприятий, которые способные обеспечить кредит;
  • Финансирование проекта, зачёт привлечения резервов и оптимизации затрат по другим направления работы организации;
  • Привлечение к реализации проекта организаций-партнеров, которые готовы вложить часть средств, при этом получая экономическую выгоду виде возможности владения или пользования конечным результатом проекта.
  • Субсидирование проекта, за счёт привлечения бюджетных источников, при условии общественной значимости проекта, целевого расходования ресурсов.
  • И другие (краунфандинг, краудинвестинг фандрайзинг).

Из указанных выше способов проектного финансирования следует рассматривать, процесс финансового планирования с одной стороны, как совокупность действий участников проекта, подтверждающих реальность получения запланированных потоков наличности (финансовую эффективность долгосрочного инвестиционного решения), а с другой как система организации участников для достижения этой цели.

Финансовое планирование является важнейшей составной частью внутрифирменного планирования. Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно: — облекает выработанные финансовые цели в форму конкретных финансовых показателей; — устанавливает стандарты для организации финансовой информации; — определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы; — в части оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии.

В практике финансового планирования применяют следующие методы:

  • экономического анализа,
  • нормативный,
  • балансовый,
  • денежных потоков,
  • метод многовариантности,
  • экономико-математическое моделирование.

КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ ПРОЕКТА

Рисунок 1. Этапы финансового планирования

При осуществлении управления ресурсами проектами, особую роль занимает финансовое планирование, т.к. качественно данной работы напрямую влияет на успешную реализацию проекта, ввиду данного обстоятельства, финансовое планирование должно осуществляться комплексно, на всех подразделениях организации, предусматривающие систему контроля над реализации вышеуказанного плана.

Результатов финансового планирования является финансовый план, который в свою очередь должен отображать виденье руководства проекта по направлениям затрат, обоснование затрат, детальное описание всех поступлений и расходов проекта. Финансовый план также должен содержать систему расчетов прогнозных показателей по реализации проекта, которые должны отражать количественные и качественные индикаторы. В финансовом плане проекта, также должно быть предусмотрено возможное допустимое отклонение по ресурсам от заранее заданных значений, и заложен соответствующий бюджет для обеспечения возможности реализации проекта.

Финансовое планирование в рамках проекта должно учитывать систему поступления ресурсов, расходные статьи, ключевые индикаторы эффективности работы и отдачи от ресурсов, систему мониторинга и контроля над реализацией проекта и освоения ресурсов.

Эффективным способом при описании затрат на реализацию проекта можно считать процесс моделирования поступлений и расходов ресурсов, однако необходимо учитывать возможные риски проекта, которые также должны быть отражены в финансовом плане, и система мер по профилактике наступления финансовых рисков с целью минимизировать издержки и обеспечить соблюдение установленного бюджета проекта.

При расчетах целесообразности проекта, обоснования способов и механизмов достижения конечных результатов используются различные показатели, в том числе и показатель — Рентабельность инвестированного капитала, при привлечении инвестиционных средств, а также при определении рентабельности вложенных средств в проект самой организацией предусматривающие отдачу от их реализации.

ROI = NOPAT/IC, где NOPAT– чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов, IC –инвестируемый капитал.

В случае отклонения фактических показателей по расходам над показателями указанных в финансовом плане проекта, необходимо провести корректировку бюджета проекта, в частности используя следующую формулу для расчета:

Дополнительное финансирование = А ф
α -П ф
α- Р п
В ф
(1 + α) (1 — ∂), где,

А ф
–  изменяемые активы отчетного баланса; α- прогнозируемый темп роста объема прибыли; П ф
–  изменяемые пассивы отчетного баланса; Р п
–  чистая прибыль; В ф
–  выручка отчетного периода; ∂- норма распределения чистой прибыли на дивиденды.

Составление отчетов о состоянии реализации проекта
. Система контроля во много основана на предоставлении отчетов по реализации тех или иных мероприятий проекта. Для проведения эффективных мероприятий по контролю реализации проекта и для обеспечения полной и качественной информации необходимо соблюдать ряд принципов при составлении отчетности, а также разработать ряд показателей и параметров, позволяющих дать объективную оценку о реализации проекта. Независимо от применяемой формы представления отчетных данных для достижения эффективности функций контроля отчеты должны содержать такие позиции:

  • фактические результаты, которые характеризуют процесс выполнения заданных объемов работ на определенную дату или за конкретный период;
  • прогнозируемые результаты, которые базируются на селективности имеющейся информации и характеризуют ожидаемое состояние проекта и его составляющих на последующий период;
  • отклонения, которые свидетельствуют о том, в какой мере фактические и прогнозируемые результаты отличаются от запланированных и расчетных показателей;
  • причины, то есть ожидаемые и непредвиденные обстоятельства, которые определяют фактический и прогнозируемый процесс реализации проекта, в частности его отдельных операций, и объясняют важные отклонения от плановых показателей [5].

Прогнозирование деятельности и выявление тенденций
. Прогнозирование развития организации и внешней среды является составной частью планирования. Само прогнозирование может осуществляться разными методами, в зависимости от выбранной методики прогнозирования, и желаемого конечного результата, т.е. в каком виде, и на что должен быть направлен прогноз. Методы прогнозирования могут быть простыми и комплексными, в рамках простых методов выделяются фактографические (экстраполяция, интерполяция, метод аналогии) и методы анализы (построение аналитических и математических моделей с вводом постоянных значений и переменных), так же выделяют экспертные они могут быть индивидуальными и коллективными, направлены они на привлечение экспертов в своей области для анализа информации и составления квалифицированного мнения и прогноза о будущем развитии организации во внешней среде. В рамках комплексных методов прогнозирования осуществляется комбинированное прогнозирование (метод прогнозного графа, метод паттерна, метод профайла)

Читать также:  ДРОБОЗИНА Л А ФИНАНСЫ ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ КРЕДИТ УЧЕБНИК М ФИНАНСЫ

В рамках разработки прогнозов и планов, выделяются риски, ситуации или тенденции, которые могут негативно повлиять на организацию, данные ситуации могут наступить с определенной вероятностью и могут прогнозироваться, а значит можно ими управлять и проводить систему мер по профилактике рисков.

Процесс управления рисками в проектной деятельности заключается не только в определении рисков, их ранжировании и классифицировании, но и в разработке мероприятий по снижению их опасности и разработке мер реагирования при наступлении рисковых ситуаций. Процесс управления рисками в проекте представляет собой поэтапное выполнение определенных работ, которые реализуется на разных стадиях (фазах) проекта. Выделяют следующие стадии процесса управления рисками:

  1. Концепция управления рисками.
  2. Планирование мер реагирования на рисковые события.
  3. Организация и контроль мер реагирования на рисковые события.
  4. Анализ состояния и регулирование мер по снижению рисков.
  5. Завершение управления рисками в проекте [6].

КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ ПРОЕКТА

Рисунок 2. Система планирования в организации

Финансовое планирование представляет собой трехуровневую систему координат и разработки планов, включающую в себя: перспективное планирование, текущее планирование, оперативное планирование. Сущность перспективного планирования заключается в разработке долгосрочной и среднесрочной стратегии, и соответствующего финансового прогноза, цель данного планирования определения места организации на рынке, выявление конкурентных преимуществ, определение виденья организации в будущем. Текущее планирование направлено на разработку системы мер, направленных на реализацию стратегии, в качестве этого могут разрабатываться планы подразделений, отвечающих за функциональную реализацию стратегии, планы в краткосрочном периоде по источникам добычи средств, объемам и способам, и направлениям расходования ресурсов. Оперативное планирование представляет собой краткосрочные планы по обеспечения финансово-хозяйственной деятельности организации, и возможности выполнения её функций.

В рамках планирования необходимо заложить определённую систему индикаторов показателей эффективности, по которым можно будет определить насколько эффективно реализуется план и расходуются средства, заложенные в плане проекта. Эффективность может быть представлена количественными показателями, а именно продуктивностью (объём выполненной работы по отношению к затраченному времени), результативностью (уровень достижениях поставленных целей) и экономностью (соотношение достигнутых результатов и расходов на их достижение). Данные показатели, которые будут отражены в финансовом плане проекта, служат ориентирами при реализации и контроле проекта, т.к. при отклонении от заданных показателей, можно сделать вывод, что проект реализуется неэффективно, ресурсы расходуются не целесообразно, в свою очередь это будет обозначать потребность руководства в применении дополнительных мер по устранению отклонений в проекте.

Контроль в свою очередь играет важную роль при реализации проекта, т.к. при успешном выявлении отклонений реализации проекта и своевременных корректировок можно снизить риски и возможные финансовые потери, которые могут наступить. Процесс контроля может проявляться не только в мониторинге достижениях ключевых показателей эффективности, заложенных в проекте, но и при помощи контрольных мероприятий. Проведение контрольных мероприятий в свою очередь представляет собой проведение проверки по выявлению нарушений и отклонений, в рамках проведения проверки составляется план проведения проверки, в котором отражены основные моменты, которые необходимо проанализировать. При проведении контрольных мероприятий могут быть приглашены специалисты внешнего аудита, для квалифицированной оценки управления проектом.

Финансовое планирование напрямую связанно с системой контроля реализации финансового плана, ввиду определения подходов и способов к оценке успешности реализации плана и эффективного расходования ресурсов. Таким образом, индикаторы, отраженные в рамках контроля реализации проекта не должны противоречить, показателям, которые заложены в плане изначально.

Говоря о финансовом планировании и контроле в органах власти Белгородской области, следует отметить результаты проведения контрольных мероприятий и проверок по итогу I полугодия 2017 года. Таким образом:

За отчетный период контрольными мероприятиями выявлены финансовые нарушения на общую сумму 50252,5 тыс. рублей, из них с нарушением бюджетного законодательства на сумму 25446,6 тыс. рублей.

Объектам контроля за отчетный период направлено 11 представлений для принятия мер по устранению нарушений в использовании бюджетных средств и 3 предписания об устранении нарушений законодательства.

Инструментом повышения качества финансового планирования может послужить система сбалансированных показателей, отражающая текущее состояние организации и перспективное, а так же набор показателей, которые учитывают специфику деятельности организации и движение финансовых ресурсов. Система сбалансированных показателей можно применяться на разных уровнях организации, как на функциональном подразделении, так и применительно к организации в целом. Данная система призвана определить и структурировать информацию необходимую для составления планов деятельности организации. В рамках системы сбалансированных показателей может повыситься эффективность финансового планирования в проектной деятельности ввиду декомпозиции общей цели организации, которая будет достигаться через реализацию проектов, которые в свою очередь посредством бюджетирования должны составить единую систему проектной деятельности, связанную между собой ожидаемыми результатами и финансовыми затратами направленных на достижение задач организации. Контроль в рамках данного способа управления представляет собой мониторинг деятельности организации и отклонений в реализации проектов согласно заранее установленным показателям эффективности.

Процесс финансового планирования и контроля в проектной деятельности должен осуществляться посредством сбора и анализа информации, принятие управленческого решения с учётом всех рисков. Финансовое планирование и контроль представляются очень важную сферу деятельности ввиду, необходимости квалифицированного составления бюджета мероприятий проекта, и контроля за целевым и эффективным расходованием средств, для обеспечения результативности и эффективности проекта.

Для совершенствования процессов финансового планирования и контроля в проектной деятельности, рекомендуется использовать систему сбалансированных показателей, которая способна обеспечить объективную всестороннюю оценку деятельности организации. Внедрение системы сбалансированных показателей показывает себя как эффективный инструмент стратегического (перспективного) планирования и может быть успешно использовано в части финансового планирования деятельности организации и последующего контроля.

Библиографический список

Статья написана для компаний в секторе консалтинга и профессиональных услуг.

Что характеризует такие компании? Как правило, они ведут проектную деятельность, а проекты нацелены на создание интеллектуального продукта или услуги. Главный ресурс таких компаний — сотрудники, а точнее их время и компетенции. Типичные примеры: проектные бюро, консалтинговые компании, рекламные агентства, ИТ интеграторы, аудиторские организации.

Управленческий учет (Management Accounting) простыми словами — это совокупность бизнес-процессов для планирования, учета и отображения информации, цель которых состоит в поддержке принятия решений менеджментом компании.

Объекты управленческого учета в секторе профессиональных услуг:

  1. Время.
  2. Проекты.
  3. Трудовые ресурсы.
  4. Выручка и затраты по проектам.

Специфика управленческого учета в профессиональных услугах обусловлена:

  1. Проектным характером деятельности;
  2. Акцентом на учете рабочего времени в качестве основного производственного актива.

Цели управленческого учета по проектам

Почему важно учитывать финансы по проектам и вести управленческий учет? Вопрос риторический, ведь цель бизнеса — извлечение прибыли и профессиональные услуги тут не исключение.

Поскольку компания зарабатывает на проектах, рентабельность бизнеса зависит от  рентабельности каждого отдельного проекта
.

Как правило, рентабельность — ключевой показатель проекта и отвечает за него менеджер. Часто денежная мотивация или, проще говоря, премия менеджера проекта и команды завязана на выполнении этого KPI. Поэтому менеджеру проекта необходим инструмент планирования, контроля и прогнозирования рентабельности проектов.

А значит первую цель ведения управленческого учета по проектам можем сформулировать так: дать менеджеру проектов инструмент оперативного контроля рентабельности проектов
.

Таким инструментом может быть отчет о прибылях и убытках (P& L, Profit & Loss Statement). В любой момент времени и за любой период менеджер должен располагать отчетом о текущем финансовом состоянии проекта и его отклонении от первоначального бюджета, чтобы принимать управленческие решения.

Сформулируем требования к такому отчету:

  • Отчет должен быть простым.

    Менеджер проекта — не финансист и не бухгалтер, ему просто нужно понимать — попадает ли он в свой KPI или нет. Поэтому ничего лишнего — только показатели, непосредственно связанные с проектом.

  • Отчет должен быть оперативным.

    Срок его «доставки» до менеджера должен быть минимальным. Если проект идет два месяца, а отчет можно строить только по месяцам, ценность такого отчета для управления проектом будет минимальная.

  • Отчет должен быть изолирован от внешних финансовых факторов.

    В отчете должны быть финансовые показатели именно по проекту. Нет смысла включать в отчет для менеджера сведения об административных или накладных затратах бизнеса.

Рентабельность каждого отдельного проекта безусловно важный показатель, но есть уровень выше — уровень операционного директора (договоримся так называть сотрудника, отвечающего за рентабельность бизнеса в целом). У директора должна быть полная картина по всем проектам, по их совокупной рентабельности и по рентабельности бизнеса в целом.

Поэтому вторая цель: дать операционному директору инструмент для контроля рентабельности «производства» в целом
.

Разбираемся с рентабельностью

Начнём с простого. Рентабельность и прибыль в общем виде рассчитывается следующим образом:

   **Рентабельность** = **Прибыль** / **Выручка**
  
  
   **Прибыль** = **Выручка** — **Затраты**
  
  

Классификация затрат

Все затраты в профессиональных услугах можно разделить на прямые и косвенные.

Прямые затраты четко относятся к определенному проекту. Для профессиональных услуг значимая статья прямых затрат на проект — себестоимость труда, то есть стоимость трудовых ресурсов, вложенных в проект. Иногда бывают и другие прямые затраты: подрядчики, материалы, командировки, транспортные расходы и так далее.

Простой способ определить прямые затраты перед нами или косвенные такой: прямые затраты имеют, как минимум, две характеристики — проект и период, а косвенные затраты одну — период.

Типы затрат в управленческом учете

Виды рентабельности

В зависимости от того, какие затраты учитываем при расчете, будем получать два вида рентабельности.

Валовая рентабельность. При её расчете учитываются только прямые затраты.

   Валовая рентабельность = Валовая прибыль / Выручка  
  
  
   Валовая прибыль = Выручка — Прямые затраты
  
  

Операционная рентабельность. При её расчёте учитываются и прямые и косвенные затраты.

   Операционная рентабельность = Операционная прибыль / Выручка
  
  
   Операционная прибыль = Выручка — Прямые затраты — Косвенные затраты
  
  

Для оперативного управления проектами лучше всего подходит валовая прибыль:

  • Она проще для понимания и расчета.
  • Команда проекта может влиять только на валовую прибыль, в частности команда не может повлиять на накладные расходы. Поэтому именно валовая прибыль и рентабельность показывает экономическую эффективность проекта, очищенную от внешних факторов.

Учет косвенных затрат

На практике рекомендуется косвенные затраты учитывать на уровне операционного директора и не разносить их по проектам. Пример P& L:

Пример отчета о прибылях и убытках в управленческом учете

Альтернативный вариант — разносить косвенные затраты по проектам по какому-то принципу, например, равномерно меду всеми проектами:

Пример отчета о прибылях и убытках с косвенными затратами в управленческом учете

Важно понимать, что команда проекта не оказывает влияние на косвенные затраты, поэтому операционная рентабельность не может быть хорошим показателем для мотивации.

Например, если после начала проекта, с уже зафиксированным бюджетом, компания переезжает в дорогой офис, то косвенные затраты резко вырастают, а экономика проекта «уходит в минус». Но это никак не связано с управлением или работами на проекте, в результате чего теряется мотивация команды, а руководство компании, оценивая рентабельность проектов, не может сделать вывод относительно источника проблемы — плохое планирование, исполнение проекта или внешние обстоятельства.

Практические советы

  1. Определите целевую операционную рентабельность на календарный период (например, квартал). Это KPI операционного директора.
  2. Определите целевую валовую рентабельность каждого проекта. Это KPI ваших проектных менеджеров.
  3. В отчете о прибылях и убытках на уровне проекта не учитывайте косвенные затраты — это позволит вам понимать эффективность реализации каждого проекта в отдельности.
  4. На уровне операционного директора стройте периодический отчет об операционной рентабельности с учетом косвенных затрат. Это покажет экономическое здоровье в целом по компании.

Себестоимость труда

Себестоимость труда настолько важное для бизнеса профессиональных услуг понятие, что заслуживает отдельного упоминания.

Вспомним, что это вообще такое. С точки зрения владельца компании, на самом верхнем уровне, процесс выглядит так: компания закупает время у сотрудников (это называется «платить зарплату»), а затем продает это время клиентам. То есть компания извлекает прибыль из продажи клиентам времени, знаний и компетенций сотрудников. У времени есть «закупочная» цена — это и есть себестоимость. Если привести эту цену к какой-нибудь единице измерения, например, к одному рабочему часу, то по каждому сотруднику получим ставку себестоимости, то есть будем знать, сколько стоит каждый час работы сотрудника для компании.

Расчет ставки

В случае почасовой оплаты труда расчет очевиден — себестоимость равна часовой ставке сотрудника с учетом прямо связанных ней налогов и отчислений.

Для расчета стоимости часа сотрудников с фиксированной оплатой труда необходимо:

  • Получить полную сумму прямых затрат на сотрудника за прошедший период (чаще за прошедший финансовый год или за 1 месяц).
  • Если это возможно, учесть будущие изменения, например повышение зарплаты.
  • Получить ожидаемую сумму рабочих часов за период.
  • Разделить затраты на ожидаемый объем часов за плановый период.

Какой период использоваться для расчета? Месячный период позволяет чаще актуализировать себестоимость, что важно в случае частых изменений оклада, однако расходы от месяца к месяцу могут сильно колебаться, например, ввиду наличия годовых премий. Кроме того, частая актуализация требует больших усилий.

Как оценить плановый объем часов? В грубом варианте — это часы по производственному календарю (для сотрудников на полной ставке). Более точно — по индивидуальным расписаниям сотрудника.

Бухгалтерская vs управленческая ставка

Ставка, рассчитываемая в предыдущем разделе — это модельная ставка, используемая в управленческом учете. Также применяется «бухгалтерская» ставка, рассчитываемая на основе фактических данных за уже прошедший период, поэтому для планирования её использовать в любом случае не получится.

Для чего нужна управленческая себестоимость часа:

  • Для планирования.
  • Для оценки фактической себестоимости по управленческой методике, а это важно для команды проекта.

Команда, планируя проект, исходит из существующей себестоимости ресурсов (они могут измениться, если проект длительный, но такие изменения сглажены). Соответственно оценка успешности работы и мотивация команды должны опираться на результаты проекта (прежде всего рентабельность), рассчитанные по тем же ставкам. В противном случае у команды возникает неопределённость и отсутствие влияния на конечный результат.

С другой стороны, для руководства компании важно видеть картину, максимально близкую к реальности и поэтому требуется оценка рентабельности по бухгалтерской себестоимости. Если имеется отклонение от плана, то проблема может быть в самом проекте или в некорректной оценке управленческой себестоимости часа, что привело бы к неправильному планированию, а это уже проблема финансового директора или иного лица, выполняющего такие расчеты.

Практические советы

  1. Для планирования и оценки эффективности команды проекта используйте управленческую ставку себестоимости. Рентабельность проекта не может зависеть от того, когда этот проект стартовал.
  2. Определите, какая точность расчета ставок для управленческого учета достаточна. Самый точный подход — считать отдельно для каждого сотрудника. Самый простой — считать среднюю ставку на всех сотрудников.
  3. Не включайте в ставку косвенные затраты. Это скроет реальный источник проблем с рентабельностью.

Бюджет проекта

Чтобы построить финансовую отчётность нужен план, он же бюджет. Бюджет состоит из выручки и затрат.

Бюджет проекта в управленческом учете

Планирование выручки и прямых затрат обычно не представляет сложности. Как правило, заранее известно, когда примерно заплатит клиент, когда примерно состоится командировка или будет привлечен подрядчик. А вот как быть с себестоимостью?

Как запланировать себестоимость

Если известны управленческие ставки себестоимости по каждому сотруднику, то процесс достаточно прост. Рекомендуемый алгоритм:

  1. Определяем этапы проекта.
  2. Определяем список исполнителей по каждому этапу
  3. По каждому исполнителю и этапу оцениваем объем часов, который понадобится исполнителю. Важно, что тут речь идет не о сроке, а именно о трудозатратах.
  4. Оценку часов также можно разбить по временным периодам, например, по месяцам.

Если в компании ведется учет рабочего времени по проектам, то на этом этапе можно опираться на исторические данные. Например, посмотреть, сколько часов уходило на аналогичные задачи и этапы в уже завершенных проектах.

Когда известны плановые часы и ставки сотрудников, расчет плановой себестоимости рассчитывается простым умножением.

Контроль исполнения бюджета

Вторая часть финансовой отчётности — факт, сколько реально потратили и заработали на проекте, другими словами — контроль исполнения бюджета.

Методы финансового учета

Прежде чем учитывать фактическое исполнение бюджета необходимо разобраться с типом учета.

Используют два метода: кассовый метод и метод начисления. Например, при завершении работ, по методу начисления признание выручки происходит при подписании акта, а по кассовому методу в момент зачисления денег на расчетный счет.

  • Метод начисления (Accrual Accounting)
     — метод учета и признания доходов и расходов, согласно которому результаты хозяйственных операций признаются по факту их совершения независимо от фактического времени поступления и выплаты денежных средств, связанных с ними.
  • Кассовый метод учета (Cash Accounting)
     — метод учета, при котором доход признается в день поступления средств на счета в банках и (или) в кассу организации, либо поступления иного имущества (работ, услуг). Расходами признаются затраты по факту их оплаты.

Кассовой метод проще для понимания, но на практике малоприменим по ряду причин.

Разные методы финансового учета используются не только для отслеживания факта, но и при планировании, подготовке бюджета. Чтобы бюджет можно было сравнить с фактом все операции должны планироваться и учитываться одним методом.

Признание себестоимости

Для решения задачи признания себестоимости никак не обойтись без внедрения учета рабочего времени по проектам.

Очевидно, что фактическая себестоимость рассчитывается на основе фактического вклада сотрудника в тот или иной проект. При этом сотрудники в течение недели могут работать не на одном, а на нескольких проектах, постоянно переключаясь между задачами. И чтобы понять, какая доля затрат сотрудника за неделю к какому проекту относится — учитывают часы в разрезе проектов. В этом контексте цель учета рабочего времени — разнесение себестоимости труда сотрудников между проектами.

Как обычно выглядит процесс:

  • Сотрудники с помощью таймшитов фиксируют часы, фактически затраченные на проект;
  • Менеджеры проверяют и согласовывают таймшиты сотрудников;
  • На основе согласованных таймшитов рассчитывается фактическая себестоимость.

Бюджет проекта в управленческом учете

Важно, что себестоимость начисляется. То есть появление по проекту фактической расходной операции по статье «Себестоимость труда» вообще никак не связано с реальными выплатами. Зарплату выплачивают два раза в месяц, а себестоимость по проектам можем начислять хоть каждый день. Кроме того, для расчета себестоимости чаще используется управленческая ставка себестоимости. В конкретном месяце сумма реальных выплат сотрудникам может отличаться от той себестоимости, которую признали по проектам.

По-хорошему, суммы транзакций и суммы начислений должны примерно совпасть на горизонте, выбранном для расчета управленческих ставок, но очевидно, что на 100% они никогда не совпадут и это цена за оперативность и наглядность управленческого отчета.

Признание выручки

Выручку, как и себестоимость необходимо признавать. Самый частый способ — по мере подписания актов выполненных работ. Однако существуют другие способы.

Если проект оплачивается по схеме «Время и затраты» (Time & Materials), то выручку можно признавать по мере согласования таймшитов или за какой-то период по всем согласованным таймшитам.

Также применяется признание выручки проектов с фиксированной стоимостью по проценту освоенного объема:

  1. На начало проекта известна совокупная плановая выручка по проекту, а также себестоимость проекта, плановая длительность, плановый объем часов.
  2. На каждый момент известен % выполнения проекта (освоения) на выбор: по длительности (просто на основании прошедшего времени), по часам или по себестоимости (на основании согласованных таймшитов).
  3. Соответственно можно признать такой же процент выручки, например, за прошедший месяц.

Такое признание носит модельный характер и допускает отклонения от реального положения дел. Но признание по проценту выполнения позволяют контролировать экономику длительных проектов с заданной периодичностью (например, ежемесячно), а это преимущество часто является критически важным.

Признание выручки в управленческом учете

Практические советы

  1. Организуйте процесс учета рабочего времени. Фактические затраты времени — база для признания себестоимости и, для некоторых подходов, выручки.
  2. Запретите сотрудникам учитывать меньше времени, чем они должны вырабатывать по своему расписанию.
  3. Если сотрудники с фиксированной заплатой перерабатывают — нормируйте себестоимость.
  4. Определите метод признания выручки и правила признания.

Отчет о прибылях и убытках

Получив бюджет и сведения о его фактическом исполнении следующим шагом идет отображение финансового состояния конкретного проекта, направления и бизнеса в целом. Классическим отчетом выступает отчет о прибылях и убытках.

Структура отчета включает строки по учетным статья и значения, опционально разбитые по временным периодам (например, по месяцам). Отчет по проекту включает выручку и прямые затраты, позволяя контролировать валовую прибыль и рентабельность, пример отчета:

P&L по валовой выручке

Отчет по направлению, подразделению или бизнесу в целом может включать косвенные затраты и тем самым отражать операционную прибыль и рентабельность:

P&L по операционной выручке

Советы по автоматизации управленческого учета

Уровень автоматизации должен соответствовать потребностям и зрелости организации. Это не пустые слова — часто встречаются небольшие компании, которые из желания сделать «как мы считаем правильным» пытаются использовать тяжелые решения корпоративного уровня или разрабатывать собственные решения с многочисленными интеграциями. При этом процесс автоматизации часто вытесняет цель, а экономическая целесообразность такой автоматизации находится под вопросом.

Нередки и обратные ситуации — зрелые компании испытывают потребность в полноценном управленческом учете, но не решаются внедрять отдельное специализированное решение. Частый случай — в компании есть таск-трекер (система управления задачами) и руководство наотрез отказывается внедрять учет времени через таймшиты, потому что «и так уже есть задачи». При этом задачи не дают достоверных, согласованных и полных данных о рабочем времени что ломает экономический учет.

Обычно компании проходя три этапа автоматизации управленческого учета:

  1. Начальный уровень — использование Excel/Sheets. И это разумный подход для небольших компаний, стартапов или для обкатки процессов на первом этапе автоматизации.
  2. Второй уровень — использование специализированных систем для учета рабочего времени. Причины понятны — учет времени через электронные таблицы с ростом бизнеса становится весьма трудоемким процессом. Стоит оговориться, что для полноценного учета рекомендуется использовать таймшиты в каком-либо виде.
  3. Дальше компании внедряют полноценные решения для бюджетирования проектов и ресурсного планирования.

При внедрении важно понимать конечную цель, грамотно донести необходимость внедрения до команды и не бояться ошибок, проблем — они точно будут, но все преодолимо.

Компании, выделяющие определенные процессы в проекты, как правило, применяют методы проектного управления. Эффективность системы управления проектами зависит от многих факторов, в частности от соотношения расходов и выгод, получаемых от внедрения данной системы. Кроме того, финансовый директор при постановке такой системы должен определить порядок управления стоимостью и денежными потоками проекта.

Внастоящее время многие компании выделяют важные, критические для основной деятельности, процессы в отдельные проекты, то есть ограниченные во времени уникальные начинания, направленные на создание нового продукта, услуги или достижение нового качества.

Выделение начинаний в проекты подразумевает применение к ним методов проектного управления – комплексного управления процессами, протекающими внутри проекта. Методы проектного управления отличаются от приемов оперативного управления в первую очередь тем, что регулярный менеджмент оперирует повторяющимися процессами, а проектное управление – уникальным набором задач, решить которые нужно в ограниченный промежуток времени. К примеру, для пиццерии введение в меню пиццы с креветками вряд ли будет проектом, ведь приготовление пиццы является для нее текущей деятельностью и не требует коренного изменения технологического процесса. В то же время для компании, производящей замороженную пиццу в больших объемах, введение в ассортиментный ряд изделий с креветками приведет к изменению структуры закупок и технологического процесса в целом, поэтому эту инновацию будет целесообразно рассматривать именно с позиций проектного менеджмента.

Личный опыт
Свейн Оге Ольсен
, главный финансовый директор ОАО “Аптечная сеть 36,6” (Москва) В процессе стратегического развития компании мы выделили два типа проектной деятельности – программы и проекты. К программам относятся направления, представляющие собой совокупности повторяющихся типовых проектов, к примеру программа открытия аптек, внутри которой существуют типовые проекты открытия торговых точек. В отдельные проекты выделяются разовые начинания, такие как введение в ассортимент новых товарных категорий (например, оптики), изменение стандарта оформления аптек, внедрение IT-систем и т. д.

Проектное управление включает такие специфические методы, как управление бюджетом и расписанием проекта, декомпозиция работ и т. д. Если в рамках конкретной компании методы проектного управления используются регулярно, можно говорить об управлении по проектам и создании системы управления проектами (СУП), то есть совокупности правил и процедур, обеспечивающих появление, проработку, реализацию и контроль проектов внутри компании в соответствии с методами проектного управления.

Эффективность системы управления проектами

Эффективность СУП в конкретной компании определяется совокупностью расходов и выгод, которые принесет такая система. Три основных параметра, которые позволяют оптимизировать использование проектного менеджмента, – это время, стоимость и качество работы. Следовательно, в компании, не использующей методы проектного управления при внедрении инноваций, скорее всего, присутствуют потери трех видов: от затягивания сроков внедрения инноваций; от превышения бюджетов в силу некачественного планирования либо от ошибочного выполнения ненужных действий; от некачественного выполнения работ и необходимости их переделки.

В денежном выражении сокращение сроков реализации проектов оценить достаточно легко с помощью статистики по уже реализованным проектам.

Пример 1


В компании существует типовая задача открытия нового магазина. Ранее на ее решение уходило четыре месяца, а после начала использования проектного подхода и при жестком соблюдении сроков – три. В этом случае компания получит дополнительную прибыль от более раннего запуска магазина. При рентабельности в 10% и планируемом объеме продаж в первом месяце в 500 тыс. руб. дополнительная прибыль от сокращения сроков запуска магазина на один месяц составит 50 тыс. руб.

Аналогичная ситуация и с бюджетами проектов и качеством исполнения работ. Здесь возможны две ошибки: недооценка будущих расходов и прямые потери, связанные с ошибочными действиями. Средняя стоимость подобных ошибок обычно составляет 10-20% от бюджета проекта.

К основным качественным преимуществам использования СУП в рамках компании относятся:

  • более высокая степень контроля над выделенными проектами. У каждого проекта есть отвечающий за него менеджер, календарный план работ и бюджет. Ход проекта, расходуемые на него средства и получаемые выгоды выделяются из основной деятельности компании и общей отчетности, поэтому на любом этапе проекта четко виден достигнутый результат;
  • ранжирование проектов по степени значимости, поставленным целям, ожидаемому результату и т. д. дает возможность присваивать стратегически важным проектам приоритеты в ресурсах, персонале, финансировании;
  • оптимизация расписания проекта позволяет наиболее эффективно распределить ресурсы компании не только внутри проекта, но и между ними. При этом можно учесть доступность ресурсов, приоритеты проектов, графики поставки сырья и материалов, ограничения по финансированию;
  • опыт, полученный в ходе реализации отдельных проектов, может быть использован для предотвращения ошибок в будущих проектах, сокращения времени, необходимого для планирования, выбора оптимального пути реализации проекта;
  • четкое планирование работ, необходимое при управлении по проектам, позволяет регулировать их качество.

Крупномасштабных оценок эффективности использования СУП в российских компаниях не проводилось, так как компаний, эффективно использующих управление проектами как часть регулярного менеджмента, немного. В США и европейских странах проводятся исследования подобного уровня. Один из обзоров, подготовленный Институтом управления проектами США (PMI), включает данные, полученные более чем от ста североамериканских компаний и профессионалов в области управления проектами. На диаграмме представлены результаты опроса по уровню эффективности использования СУП4 на базе методологии управления проектами PMBoK института PMI.

Личный опыт


Свейн Оге Ольсен


Поскольку у нас внедрение СУП происходило постепенно, мы не оценивали альтернативы. Тем не менее качественные результаты введения проектного управления налицо: например, экспансия в регионы без формализации этой деятельности и применения к ней методов проектного управления, то есть без четкого разделения полномочий, структурированных графиков реализации проекта, документированных стандартов бизнес-процессов и IT-поддержки, была бы крайне затруднительной.

У данного подхода есть ряд недостатков и трудностей. В частности, как и любая передовая методика управления, управление по проектам требует дополнительных знаний и навыков персонала, приводит к усложнению коммуникаций. В результате возрастают расходы на обучение и оплату труда сотрудников.

Место проектной деятельности в работе компании

Масштабы использования СУП в рамках конкретной организации зависят от многих факторов. Например, если небольшая компания решает открыть новый магазин и руководство хочет отследить эффективность данного начинания, о необходимости создания системы управления проектами говорить не приходится. Вполне можно ограничиться использованием отдельных ее элементов, например созданием рабочей группы, отвечающей за решение конкретной задачи. Но если речь идет об открытии десяти магазинов в разных городах (проектная деятельность для данной компании становится постоянной, и масштаб ее возрастает), необходима более сложная структура управления этим процессом, то есть отдельные элементы проектного управления должны сложиться в систему. Кроме того, принимаются во внимание размеры компании, наличие квалифицированных специалистов, способных построить и поддерживать данную систему, готовность руководства изменить сложившийся стиль управления и т. д.

Рисунок 1.
Варианты присутствия проектной деятельности в деятельности компании

На рис. 1 в первом случае управление проектами является основным принципом управления в компании. Такая ситуация характерна, например, для софтверных, консалтинговых, строительных компаний. Третий вариант относится к компаниям с устоявшимся бизнесом, развивающимся экстенсивно. Для них внедрение управления по проектам даже будет вредно, так как при усложнении управления оно не принесет тех выгод, которые в этом случае ожидаются. Второй вариант – самый распространенный, но и самый сложный: проекты осуществляются наряду с основной деятельностью компании. В дальнейшем мы будем рассматривать именно такой вариант организации работы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *