КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ НА ФИРМЕ

финансовое отделение отделение финансовой службы


Формирование финансового отдела — трудоемкий и ответственный процесс. Грамотно организованное подразделение приведет компанию к экономическому росту

Решились на открытие собственной компании и не знаете, с чего начать? Начните с выстраивания структуры. Коммерческая организация состоит из отделов, которые относятся к сфере маркетинга, контроля качества, кадрового обеспечения, управления и финансового департамента.

Основные функции

Финансовый департамент – один из главных элементов любой компании, который распределяет денежные средства, соотносит дебет и кредит, анализирует деятельность организации и продумывает дальнейшие стратегии экономического роста. 

Отдел финансового управления:

  • занимается управленческим учетом, то есть выявляет, измеряет, собирает и обобщает информацию, связанную со сферой финансов, фиксирует все данные в точных единицах;
  • управляет денежными потоками, контролирует все поступления, исходящие наличные и безналичные платежи;
  • следит за выплатой кредитов.
    Эту функцию называют
    контролем за кредитным портфелем
  • проверяет и распределяет денежные ресурсы компании;
  • контролирует финансовую дисциплину, выполнение обязательств по договорам;
  • разрабатывает меры по повышению эффективности и снижению рисков;
  • организует и проводит тендеры;
  • внедряет информационные технологии. Здесь работа идет совместно с IT-отделом. Программисты разрабатывают технологии, а служба финансов рассматривает их пользу для конкретной компании;
  • частично занимается финансово-правовой деятельностью. Юридический отдел составляет договора, а коммерческий департамент утверждает их окончательно.

Финансовое подразделение характеризуется широким диапазоном возможностей и высокой степенью ответственности. В сферу его компетенции входят разработка и реализация коммерческих стратегий, контроль за денежным оборотом и возможными убытками, а также за сохранностью информации, которая относится к коммерческой или служебной тайне.

Не хватает денег на развитие бизнеса? Кредит под выгодные проценты – лучшее решение.

Если ваш бизнес нуждается в дополнительном финансировании, возьмите кредит. Совкомбанк предлагает «Легкий кредит», «Программы с господдержкой», «Банковские гарантии», «Кредитная линия» и «Овердрафт». Выберите удобный вариант и оставьте заявку
на сайте.

Регулирующие документы

Определите перечень необходимых документов, которые станут правовой базой отдела. Организация финансового подразделения требует следующие документы:

  • «Положение о финансовом отделе»
    — фиксирует структуру отдела, общее число сотрудников, главные функции и задачи, порядок разрешения конфликтов, координирует работу сотрудников внутри одного подразделения и нескольких отделов внутри всей компании, определяет критерии оценки деятельности.
  • «Положение о подразделениях финансового блока»
    — выполняет все функции, перечисленные выше, но делает это более детально для каждого подразделения.
  • «Положение о мотивации сотрудников финансового отдела»
    — обозначает и регулирует материальные и нематериальные способы поощрения и премирования сотрудников компании.
  • Должностные инструкции
    — описывают обязанности и права, сферу ответственности и профессиональных компетенций, а также критерии оценивания производительности сотрудников.

Из кого состоит коммерческая структура предприятия

В состав подразделения входят:

  • Финансовый директор.
    Он возглавляет подразделение и занимается планированием финансов, разработкой коммерческой политики, а также проверяет работу остальных специалистов и принимает важные решения.
  • Главный бухгалтер.
    Проводит денежные операции и контролирует их.
  • Казначейство, отделения внутреннего и финансового контроля, бухгалтерского учета, IT-сопровождения и договорной отдел.
    Каждым подразделением управляет отдельный руководитель. Он контролирует действия своих подчиненных.
  • Специалисты.
    Выполняют ведущие задачи каждой структуры.

Маленькие организации первое время совмещают несколько направлений. Можно объединить отделы бухгалтерского учета и налогового планирования, совместить должности финдиректора и главного бухгалтера. Руководитель компании также может выполнять одну из этих обязанностей.

финансовый директор главный бухгалтер


Можно объединить разделения бухгалтерского учета и налогового планирования, также совместить должности финдиректора и главного бухгалтера

Формирование отдела финансов требует учета многих нюансов. Грамотные специалисты играют огромную роль в успешном старте и продуктивной работе.

Для сотрудников обязательны:

  • Наличие высшего специального образования и подтвержденного опыта в сфере экономики, бухучета и планирования финансов.
  • Умение переводить все операции в денежное выражение.
  • Способность профессионально анализировать экономическую деятельность и выявлять все слабые стороны финансирования.
  • Готовность слаженно работать с остальными специалистами отдела.

Самая крупная по размеру — памятная банкнота Малайзии номиналом в 600 ринггитов образца 2017 года. Ее размер чуть больше листа А4.

Как посчитать расходы на организацию и содержание отдела

Точный подсчет предстоящих затрат – ответственный шаг, так как бюджет на создание того или иного отдела определяет количество сотрудников. Будут ли коммерческий директор и бухгалтер работать независимо друг от друга, или же придется объединить эти должности. С уровнем заработной платы тесно связан профессионализм сотрудников.

Финотдел отвечает за следующие расходы:

  • Оплата труда — заработная плата сотрудников, квартальные премии, социальные выплаты.
  • Начисления на оплату работы специалистов – отчисления в ПФР, на социальную и медицинскую страховку.
  • Траты на оборудование – приобретение мебели в офис, компьютеров и другой техники.
  • Траты на обеспечение рабочего процесса – покупка канцелярских товаров, оплата коммунальных счетов в помещении, обслуживание и ремонт офисной техники.
  • Дополнительные траты. Это оплата повышения квалификации сотрудников, расходы на командировку, компенсация бензина или мобильной связи по корпоративному номеру.

Организация коммерческого департамента требует внушительных расходов. Не хотите экономить на хорошей технике и профессиональных специалистах – на помощь придет Совкомбанк.

Если вы горите идеей об открытии своего бизнеса, мы можем помочь! В Совкомбанке доступны кредиты для предпринимателей до 30 млн рублей. Вы составили бизнес-план и знаете, сколько средств понадобится для открытия собственного бизнеса? Смело рассчитывайте кредит и ежемесячный платеж на специальном калькуляторе!

Этапы организации

Давайте еще раз определим этапы организации коммерческого подразделения. Вам необходимо:

  • Внимательно изучить правовую базу и перечень необходимых документов.
  • Просчитать возможные затраты и соотнести их с бюджетом компании.
  • Составить список необходимых сотрудников. Подумать об оптимизации кадрового состава.
  • Найти подходящих специалистов.
  • Закупить мебель и необходимую технику в офис.
компания успех


Точный расчет, хорошая команда и чуточку везения – вот простой рецепт успеха всей компании

Рецепт успеха прост: ответственный подход, точный расчет, хорошая команда и чуть-чуть везения. Большому кораблю – большое плавание. Пусть вашей компании не будут страшны никакие бури!

Нередко, даже если в компании существует финансовая система, она не работает. Чаще всего это происходит из-за непонимания руководства, зачем она вообще нужна и какие задачи должна решать. В результате в компанию попадают некомпетентные финансисты, которым руководитель к тому же не может поставить правильную задачу. Есть и другие ошибки, которые приводят к финансовым проблемам.

Неправильное обращение с деньгами

Предприниматель считает, что деньги компании — его собственность. Особенно такое заблуждение распространено в малом бизнесе. Это неверный подход, потому что компания существует по законам рынка, и нельзя просто так забрать из нее какую-то сумму без потерь бизнес-процессов. В некоторых случаях деньги, которые есть на счете предприятия, еще даже не принадлежат ему, если это предоплата за какой-то проект. Пока работа не будет выполнена и закрыта актами, эта сумма — деньги контрагента, которые хранятся у вас на счете.

Еще один нюанс — непонимание, какую часть денег бизнеса нужно пустить в оборот, какую отложить, чтобы перекрыть возможный кассовый разрыв, а какую можно взять на личные нужды без ущерба для компании. Чтобы эти вопросы не появлялись, надо правильно подсчитывать прибыль, планировать будущие расходы и развитие, а также получать дивиденды только после полного обеспечения бизнес-процессов.

Неправильный подсчет прибыли

Если компания считает прибыль по деньгам в кассе или вычитает из доходов расходы и считает полученную сумму прибылью, она поступает неверно. Разница между доходами и расходами — это бухгалтерская прибыль. Чтобы получить финансовую прибыль, надо из бухгалтерской вычесть дополнительные расходы: некомпенсированные собственные издержки, которые не учитываются в себестоимости, упущенную выгоду, предпринимательские риски. Еще необходимо учесть рентабельность инвестиций и возможное списание части прибыли из-за экономического обесценения.

Проблема неправильного подсчета заключается в том, что предприниматель на его основе делает вывод об эффективности работы компании и строит планы развития. В результате бизнесмен может получить неработающий план и неоправданно оптимистическое представление о положении дел в компании.

Неправильная постановка цели и отсутствие плана

Некоторые руководители вообще не планируют развитие компании или ставят цели неправильно. Если у предпринимателя нет четкого понимания, какие действия и в какой последовательности надо совершить в ближайшие год-другой, через три года, через пять лет, сколько денег на это потребуется и как их можно получить, бизнес развиваться не будет. Но и цель, сформулированная без конкретных цифр и сроков, по принципу «чем больше заработок, тем лучше», не сможет никуда привести компанию.

Планирование и продумывание механизмов исполнения плана — это одна из основ управления компанией. Чтобы план максимально реализовался, хотя бы на 80-90 %, нужно грамотно его составить, написать финансовую модель с разными сценариями, просчитать бюджет, установить сроки и ответственных за исполнение мероприятий лиц и постоянно контролировать его реализацию.

Неверное представление о прямой связи продаж и прибыли

На первый взгляд связь между ними самая простая: чем больше продаж, тем больше доход. Но предприниматели зачастую упускают из вида, что вместе с продажами растут накладные расходы. Приходится нанимать новых сотрудников, больше тратить на закупку сырья и товаров, на логистику и организацию хранения.

В итоге вместо прибыли можно получить убыток, если бизнесмен не просчитает заранее, как увеличится выручка, какие дополнительные расходы при этом возникнут, как это отразится на обороте компании и хватит ли у нее на это денег. Есть вероятность, что рост продаж приведет к такому увеличению расходов, что компания станет убыточной.

Абсолютное большинство опрошенных в коммерческой среде называют финансового директора одним из наиболее влиятельных лиц в руководстве любого предприятия. Часто даже – вторым по влиятельности лицом. Однако как только разговор заходит о функциях финансового директора, тут начинается разброд и шатание.

Будучи финансовым директором, на вопрос другого руководителя “Что входит в сферу вашей компетенции?” я легко ответил: “Только то, что связано с деньгами”. То есть вообще все. Но это ответ для ситуации, когда кто-то пытается сузить сферу твоего влияния. А если серьезно?

Во-первых, выяснилось, что я очень сузил общепринятую сферу компетенции финансового директора. Достаточно привести одну из цитат:

Как видно из этой цитаты, в сферу компетенции финансового директора, кроме того, что связано с деньгами (закупки, производство, бюджеты, зарплаты и т.п.), уже добавляют вопросы подбора персонала, PR и многое другое.

Во-вторых, оказалось, что и это еще не все.

Если уж сами финансовые директора не могут толком объяснить, чем они должны заниматься, то как же быть бедному рекрутеру кадрового агентства или директору по персоналу? Как он может сформировать требования к вакансии финансового директора и объяснить кандидату, чем он должен заниматься, и каковы будут его задачи? А как отличить хорошего финансового директора от плохого? По виду или по запаху?

Читать также:  ФИНАНСЫ В СТРАНАХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Всеобщее непонимание настоящей роли финансового директора приводит к тому, что в процессе подбора персонала стороны не могут понять друг друга. Генеральный директор не может понять, какие задачи он может и должен ставить перед финансовым директором и какими полномочиями и ответственностью его нужно наделить для выполнения этих задач. Финансовый директор не может понять, чего от него хотят в данном конкретном случае, не говоря уже о том, способен ли он выполнить поставленную задачу. Директор по персоналу не может понять, кого ему нужно искать и как его узнать, когда найдет. Но решать проблему подбора персонала как-то нужно. Поэтому и отдел персонала, и первый руководитель начинают уделять огромное внимание формальным признакам: какое у кандидата образование, какой у него опыт работы, знает ли он, что означает такой-то коэффициент, и т.п. Но такой подход очень сильно напоминает игру в карты “в темную” и гарантированно успешным быть не может.

Возьму на себя смелость предложить более объективный и намного более эффективный подход к решению данной задачи. Прежде всего, давайте договоримся, что мы ищем профессионала, который понимает, что он делает, зачем он это делает, к каким результатам это должно привести, и способен добиваться этих результатов на практике. Мы ищем человека, обладающего не только знаниями, но и умениями с помощью знаний добиться конкретных результатов.

Во-вторых, давайте отделим функции от инструментов:

  1. Функции — это то, что человек должен делать. У каждой функции должна быть более-менее постоянная цель (или совокупность целей), для достижения которой формируется совокупность задач. Каждая из задач, в свою очередь, имеет какой-то конечный результат, достижимость которого может быть легко проверена на практике.
  2. Инструмент — это средство для достижения цели или для решения какой-то задачи. То есть это менее масштабное, чем задача понятие. Одну и ту же задачу можно решить с использованием различных инструментов.

С этой точки зрения, общеизвестные и расхожие понятия: бюджетирование, управление финансовыми потоками, кредитование, финансовый учет, ключевые показатели деятельности (KPI), ERP, Сбалансированная система показателей и т.п. – это не более, чем финансовые инструменты. Инструменты для достижения какой-то цели.

Является ли для нас приоритетным владение финансовым директором каким-то конкретным инструментом? На самом деле, нет. То есть, он вообще должен какими-то из них владеть, иначе ничего не сможет сделать. Но для нас не важно, какими именно. Главное, чтобы он мог добиваться результатов. Инструменты вторичны. Первично понимание цели. Нельзя принимать человека на работу только на основании того, что он владеет конкретным инструментом (например, умеет разрабатывать бюджеты). Нужно еще убедиться в том, что он понимает, зачем он это делает, и что он хочет получить в конечном результате.

Это принципиально важное утверждение. Поэтому для более полного понимания давайте приведем пример с использованием аналогии. Предположим, что мы принимаем на работу профессионального боксера (или делаем ставку в спортивном тотализаторе 🙂 ).

инструменты финансового директора

Боксер умеет совершать множество различных ударов (владеет различными инструментами). Но в данном случае для нас это не имеет никакого значения. Значение для нас имеет — сможет ли он выиграть бой. Каким ударом — совершенно не важно! У каждого боксера должно быть несколько отработанных коронных ударов. Но нам с вами наплевать, каким способом наш боксер выиграет бой: отправит своего соперника в нокаут каким-нибудь хуком или апперкотом или выиграет по очкам. Он просто обязан показать свою способность выигрывать. Именно поэтому при представлении боксеров о них говорят очень коротко: рост, вес, возраст, количество побед, количество поражений. Это уже потом комментаторы начинают дополнять, что у этого боксера – такой коронный удар, а у другого — другой.

Итак, главное, чтобы кандидат понимал свои цели. Какие же у него должны быть цели? Для их выявления нужно сделать еще один шаг. Нужно понять, что в процессе развития компании точные формулировки целей тоже меняются. Просто потому, что не может быть одинаковых названий целей у небольшой компании и у транснациональной корпорации.

Поэтому для выявления главных функций финансового директора нам нужно подняться на один уровень выше и попробовать найти функции, которые практически не меняются на всем протяжении жизни компании. Хотя декларируемые цели и используемые инструменты будут меняться и не один раз.

  1. Корпоративная стратегия и планирование, направленные на максимизацию стоимости компании.
  2. Бюджетный и управленческий контроль.
  3. Управление финансами (денежные потоки, дебиторская и кредиторская задолженностью, обеспечение выполнения всех обязательств, сохранность активов и т.п.).
  4. Информационное обеспечение руководителей и специалистов компании.

Но и в этом случае функции (планирование) стоят в одном ряду с инструментами (бюджетный контроль).

Поэтому хочу предложить свой собственный перечень функций финансового директора. Только давайте договоримся сразу, что мы не будем называть их мудреными финансовыми терминами. Термины всякий будет понимать по-своему. Мы будем формулировать функции простым человеческим языком, стараясь дать каждой совершенно однозначное, понятное всем толкование. Вот они (без привязки к приоритетности):

  1. Обеспечение потребности бизнеса в деньгах.
  2. Планирование и координация деятельности предприятия.
  3. Обеспечение эффективности организации.
  4. Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений.
  5. Обеспечение экономической безопасности предприятия.

Рассмотрим каждую из них более подробно.

Обеспечение потребности бизнеса в деньгах

Деньги — это кровь бизнеса. Если у бизнеса не хватает денег на совершение текущих платежей, то весь процесс попросту остановится: поставщики перестанут отпускать сырье, материалы и услуги, рабочие перестанут выходить на работу и т.д.

При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль данного предприятия. Главное – есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный конкретный момент времени или нет. Отсюда — главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов.

Для достижения этого существует множество конкретных финансовых инструментов: прогнозирование денежных потоков, привлечение различных заемных средств, привлечение различных инвестиционных средств и т.д. Но мы же ранее договорились, что конкретный инструмент не имеет значения. Значение имеет понимание финансовым директором того, что у компании постоянно должны быть деньги. И как результат — деньги должны быть.

Планирование и координация деятельности предприятия

Эта функция во многом является обеспечивающей для других функций. Потому что без нее эффективно их осуществить практически невозможно. Давайте рассмотрим принцип ее работы на примере взаимодействия первой и второй функции.

Для того чтобы обеспечить наличие денег в бизнесе, финансовый директор должен составить прогнозный план — когда и сколько мы собираемся денег получить, когда и сколько — потратить. Сам он его выдумать не может. Поэтому ему нужно получить от директора по производству — производственный план, в котором написано, чего и сколько компания собирается произвести. А директор по производству не может решить, чего и сколько производить, пока директор по продажам не даст ему прогноз – чего и сколько он собирается продать. Ну, и так далее.

Получается, что финансовый директор не может обеспечить наличие денег, пока на предприятии не появится согласованная совокупность множества планов, на основании которых в конце концов будет составлен финансовый план. Раз множество людей должны планировать свою деятельность, значит, кто-то эту деятельность должен координировать. И этот кто-то — финансовый директор.

Почему именно он? По множеству причин.

Во-первых, все эти планы являются для него исходными данными, на основании которых он строит свои прогнозы денежных потоков и финансовые планы. То есть в планировании он вроде начальника сборочного цеха на производстве: выполняет заключительную стадию производственного процесса. Он определяет конечный продукт, поэтому он и должен координировать действия всех других подразделений в процессе планирования.

Во-вторых, все эти планы должны быть согласованы между собой. А они все составлены в разных физических величинах – штуках, метрах, часах. Единственный показатель, по которому их все можно связать друг с другом, – это деньги. А кто у нас отвечает за деньги? Правильно – он же.

Обеспечение эффективности организации

Кто там переживал, что прибыль для нас не имеет значения? Пусть успокоится. Она имеет для нас значение, и именно здесь. Но мы не случайно заменили “прибыль” в названии функции “эффективностью”. Дело в том, что та прибыль, которую мы видим в финансовых отчетах, – это не причина, это следствие.

Максимизация получения прибыли — это ложная цель. Она уводит в сторону. Правильная цель — максимальная эффективность. А в результате ее достижения появляется прибыль. Причем, чем выше эффективность, тем более высокой будет прибыль.

Здесь есть несколько очень важных нюансов. В свое время было очень много споров на тему: что важнее “делать правильные вещи” или “делать вещи правильно”. И в конце концов все согласились с тем, что “делать правильные вещи” – важнее. Теперь переводим это на русский язык.

“Делать правильные вещи” означает двигаться к достижению главной цели (миссии) организации. Если главной целью организации является зарабатывание денег, то делать правильные вещи – это производить такие товары и услуги, которые востребованы обществом. Определение этой цели – задача для учредителей и высшего руководства организации. У одних этой целью является обогащение учредителя, а у других — осчастливить все человечество. Не нам судить. Главное, чтобы миссия вообще была.

“Делать вещи правильно” означает двигаться к этой цели максимально эффективным способом. Здесь под эффективностью понимается не только производительность труда на производстве, а совокупная эффективность организации в целом. Насколько эффективно маркетологи исследуют рынки и определяют, что нужно производить. Насколько эффективно инженеры это разрабатывают. А производство – производит. А продавцы — продают. А бухгалтеры — считают. И т.д. и т.п. И главное — не забывать проверять, куда мы при этом движемся — к достижению главной цели или в какую-то другую сторону.

Кроме того, обращаю ваше внимание, что в процессе развития организации изменяется и расширяется объект управления. На начальном этапе речь идет об управлении ресурсами. В первую очередь — материальными: сырье, станки. Но как только мы разовьемся и войдем во вкус, начинается управление самой организацией – меняется ее структура, правила работы, набирается и увольняется персонал и т.д. То есть сама организация тоже становится объектом управления.

Читать также:  Вопросы для экзамена по финансам денежному обращению и кредиту

Ну, и последнее. Почему всем этим должен руководить финансовый директор? Да потому, что главным видимым признаком эффективности и общественного признания полезности организации является эффективность экономическая. То есть та самая прибыль и те самые денежные потоки, которые находятся в ведении финансового директора. Он задает правила определения того, что внутри организации будет считаться эффективным поведением. Причем как с точки зрения самого правила, так и с точки зрения материального вознаграждения/наказания за хорошее или плохое выполнение этого правила 1. Ему и координировать весь процесс превращения организации в эффективную.

И снова подчеркиваю, что в данном случае не имеет никакого значения, в каком виде и где именно эта самая прибыль будет выпирать: в виде постоянных денежных потоков или в виде увеличения рыночной стоимости компании, или в виде чего-нибудь еще. Нужно просто запомнить, что у эффективной организации она должна быть и ее должно быть много. Ее наличие не говорит о хорошем состоянии компании, а вот ее отсутствие однозначно говорит о плохом состоянии. А когда и в каком виде эта прибыль будет передана владельцам предприятия — это уже дело их вкуса и потребностей.

Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений

Для эффективного управления необходимо правильное и своевременное принятие множества управленческих решений. А для этого нужна информация. Поскольку у нас все планы и факты в конце концов замыкаются на финансы и стыкуются через финансы, то и финансовая информация является конечным результатом обработки всей другой информации — производственной, складской, маркетинговой и т.п. Следовательно, именно финансовый директор должен отвечать за обеспечение всех заинтересованных лиц нужной им информацией, поскольку вся она и так стекается к нему.

Непонимание этого факта приводит к системным проблемам предприятия. Ведь у нас традиционно ответственным за информацию считается директор по информационным технологиям (IT). А он сам информацией не владеет и не всегда знает, кому какая нужна. Он потому и называется “директор по информационным технологиям”, что должен отвечать за технологии обработки и транспортировки информации. Скажите ему, откуда информацию брать, как обрабатывать и кому, в каком виде подать, и он с радостью это сделает. А не скажете – пеняйте на себя, сам он ее искать не будет. А если и найдет — вам же хуже будет: замаетесь потом готовить информацию для отчетов, которые никто не читает.

Но вся эта разросшаяся куча данных, все равно остается информацией, необходимой для принятия решения. Просто растет количество потребителей, которым нужно принимать решения, и для каждого из них нужна своя информация.

Обеспечение экономической безопасности предприятия

обеспечение экономической безопасности предприятия

С этим проще всего. У предприятия всегда есть риск прекратить свое существование в расцвете сил, так же как и человек всегда может умереть, не дожив до пенсии.

Сначала риск экономической смерти, в основном, определяется способностью компании вовремя оплачивать свои долги (см. первую функцию). Но по мере ее роста и развития постепенно начинают добавляться и другие риски: рыночные, политические, ухода ключевого персонала и т.д. и т.п. Чем крупнее организация, тем больше чужих интересов она затрагивает и тем большему количеству рисков подвергается.

С этой точки зрения, возможность пострадать от возникновения каких-то неблагоприятных событий у крупной корпорации намного больше, чем у мелкого предпринимателя. Правда и ресурсов для выживания у нее тоже намного больше. Но страдать все равно не хочется. Поэтому и пытаются рисками управлять, и от них страховаться. Почему этим снова занимается финансовый директор? Да все потому же, что риски снова, так или иначе, упираются в деньги и измеряются деньгами.

Но нужно специально отметить: он не делает это сам, он ставит задачи другим! Если одним из рисков является потеря имиджа, то финансовый директор должен не сам заниматься укреплением имиджа предприятия, а поставить эту задачу тому, кто в организации занимается PR. Если есть риск потери ключевого сотрудника, то формированием команды резерва должен опять-таки заниматься отдел персонала. А обязанность финансового директора — проконтролировать, чтобы они не забыли эту задачу себе поставить, а потом проверить — как они ее выполнили.

Какие ресурсы нужны финансовому директору?

Есть исторически сложившаяся совокупность ресурсов, обычно находящихся в подчинении или под контролем финансового директора. Давайте посмотрим на них и проверим, какие функции они выполняют или могут выполнять. Какие подразделения обычно находятся в подчинении у финансового директора, если он полноценный финансовый директор (речь идет о среднем предприятии, а не о транснациональной корпорации, где подготовкой отчета для акционеров уже может заниматься специальный отдел)?

Что мы видим — все функции присутствуют и все прикрыты. Лишних нет.

Наша модель функций как путеводная звезда в повседневной деятельности финансового директора

Попробуем с помощью нашей модели объяснить те разнородные требования к финансовому директору, которые мы приводили в начале нашей статьи:

Что мы видим: все описанные в цитате обязанности финансового директора, так или иначе укладываются в рамки описанных нами функций. Более того, несмотря на многословность, список обязанностей в цитате отображает функции не полностью, а об одной функции обеспечения деньгами вообще забыли.

С другой стороны, наша модель позволяет финансовому директору совершенно четко видеть границы своих полномочий и не погружаться в другие направления глубже, чем это диктует необходимость.

Возьмем, например, такой деликатный вопрос как “подбор и управление персоналом”. Это как раз та тема, где очень легко увлечься и начать заниматься чужим делом. Теперь совершенно очевидно, что финансовый директор вовсе не должен подменять собой директора по персоналу. Из всего многообразия функций директора по персоналу финансового должны интересовать только те, что касаются функций, выполняемых им самим. И даже в этом случае он выступает в роли не исполнителя, а заказчика и контролера.

Например, если анализ финансового директора показал, что в компании возникла потенциальная зависимость от действий ключевых сотрудников, то он может и должен поставить перед директором по персоналу задачу провести комплекс мероприятий по:

  1. Выявлению ключевых сотрудников и определению степени их влияния на деятельность компании.
  2. Разработке системы стимулирования лояльности ключевых сотрудников к компании.
  3. Созданию плана замещения ключевых сотрудников в случае их ухода.
  4. Созданию кадрового резерва для ключевых сотрудников и т.п.

То есть в обязанности финансового директора в данном случае входит идентифицировать риск предприятия, поставить задачу перед ответственным исполнителем и проконтролировать результативность мероприятий по устранению риска. Но вовсе не входит самостоятельная деятельность в этом направлении вместо этого исполнителя.

Ну что ж, будем считать, что нам теперь понятно, чем должен заниматься финансовый директор. Осталось разобраться, как нам отличить хорошего от плохого.

Мнение эксперта по подбору персонала

Игорь Семяновский,

консультант Recruiting Services:

Проблема определение функций при подборе финансового директора действительно существует. Значительное количество заказчиков, вплоть до владельцев холдингов и концернов не в полной мере себе представляют, чем должен заниматься финансовый директор. Исходя из этого, поиск данного специалиста с соответствующими знаниями и умениями часто превращается в выбор кандидата по званиям, регалиям и предыдущему месту работы. Если у владельцев и у кандидата будет четкое представление о тех функциях, которые финансовый директор должен выполнять, они смогут намного лучше понять друг друга и работать вместе.

  1. Роль финансового директора: сегодня и завтра. Обсуждение результатов Саммита финансовых директоров – 2005, организованного Adam Smith conferences. Наталья Ростова, эксперт “Консультанта”
  2. Михаил Сорокин. Мастерство финансовых решений. – К.: Журнал “Финансовый директор”, – 9, 2005
  3. Олег Черемных – Начальник штаба. Журнал БОСС, №6 2001
  4. Петров М. В. Информационные технологии как инструмент управления финансового директора
  5. Брег С. Настольная книга финансового директора /Стивен М. Брег., М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 532 с.

Цели и методы управления финансовым результатом и оборотными активами компании

Основные инструменты управления финансовым результатом компании

Основные инструменты управления оборотными активами компании

Конечная цель любой коммерческой организации — получить максимально возможную прибыль. Прибыль генерируется в процессе операционного цикла бизнеса компании, в результате повторяющейся и циклической трансформации одних видов оборотных активов в другие. Из этого следует, что источниками получения прибыли, которую можно также назвать положительным финансовым результатом деятельности компании, являются ее оборотные активы. Поэтому управление финансовым результатом и оборотными активами — наиважнейшая задача руководителя финансово-экономической службы каждой коммерческой организации. А чтобы такое управление было эффективным, используют соответствующие методы и инструменты. О них и поговорим.

Цели и методы управления финансовым результатом и оборотными активами компании

Так как финансовый результат деятельности компании — многокомпонентный показатель, который складывается под влиянием различных внешних и внутренних факторов, то напрямую воздействовать на него очень сложно. Поэтому руководители финансово-экономических служб, как правило, управляют финансовым результатом компании через контрольные и корректирующие мероприятия по его ключевым составляющим. Это:

• валовой доход от продаж;

• маржинальный доход от продаж;

• постоянные операционные расходы;

• внереализационные доходы и расходы.

Валовой доход от продаж
— это первичный финансовый результат деятельности компании, разница между суммой реализованной покупателям продукции и ее производственной себестоимостью (для торговых компаний это закупочная стоимость товаров для перепродажи).

Поэтому величиной этого показателя можно управлять через контроль отпускных цен на продукцию, реализуемую покупателем, и мониторинг себестоимости производства продукции (или цен закупки товара).

Маржинальный доход
от реализации продукции складывается как разница между валовым доходом от продаж и расходами на реализацию продукции (коммерческими затратами).

Так как коммерческие затраты в подавляющей части являются переменными по отношению к сумме реализации продукции, то в этой части для управления финансовым результатом компании контролируется уровень расходов на реализацию.

Операционная прибыль компании
— еще одна контрольная точка в управлении финансовым результатом компании. Операционная прибыль — это разность между маржинальным доходом и суммой расходов на управление компанией.

Расходы на управление практически в полном объеме являются постоянными по отношению к сумме реализации продукции, поэтому руководитель финансово-экономической службы может воздействовать на конечный финансовый результат деятельности компании, контролируя динамику таких расходов.

Читать также:  Чалдаева л а финансы денежное обращение и кредит учебник для среднего профессионального образования

Конечный финансовый результат
деятельности компании рассчитывается путем сложения величины операционной прибыли и суммы внереализационных доходов и вычитания суммы внереализационных расходов.

Хотя внереализационные доходы и расходы считаются прочими, часто они значительно сказываются на величине итоговой прибыли компании. Поэтому их следует тщательно контролировать, стремится увеличить внереализационные доходы и снизить внереализационные расходы.

Схематически процесс формирования финансового результата деятельности компании представлен на рис. 1.

КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ НА ФИРМЕ

Итак, чтобы эффективно управлять конечным финансовым результатом деятельности компании, руководитель финансово-экономической службы должен контролировать динамику всех его составляющих компонентов. Только в этом случае можно быть уверенным, что основная цель — максимизация конечной прибыли компании — будет достигнута.

Управляя финансовым результатом через воздействие на его составляющие, нельзя забывать и о том, что на величину прибыли компании влияют также динамика и структура оборотного капитала. Этими показателями тоже необходимо управлять.

Если представить графически операционный цикл любой компании, то он будет выглядеть следующим образом (рис. 2).

КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ НА ФИРМЕ

Как видим, на каждом из этапов этого цикла оборотные активы компании переходят из одной формы в другую именно в циклическом порядке:

КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ НА ФИРМЕ

Согласно представленной схеме прибыль компании генерируется на этапе реализации продукции и выражается как разность между суммой начисленной дебиторской задолженности и полной себестоимостью реализуемой покупателю продукции. Общая продолжительность финансового цикла складывается из длительности всех четырех этапов.

Чем короче продолжительность общего цикла трансформаций оборотного капитала, тем больше сумма прибыли компании за отчетный период.

Текущая ликвидность компании выражается через отношение суммы оборотных активов к сумме краткосрочных обязательств, нормативное значение этого показателя — от 1,5 до 2,5 в зависимости от отраслевой специфики.

На практике это означает, что для того чтобы компания могла своевременно выполнить свои текущие обязательства перед контрагентами, величина ее оборотных активов должна как минимум в полтора раза превышать величину таких обязательств.

В абсолютном выражении текущая ликвидность компании может также контролироваться через показатель чистого оборотного капитала (ЧОК), который рассчитывается по формуле:

ЧОК = (Запасы ТМЦ + Готовая продукция + Дебиторская задолженность + Денежные средства) – Краткосрочные обязательства.

Для эффективного управления финансовым результатом и оборотными активами компании на практике используется ряд инструментов. Рассмотрим их.

Основные инструменты управления финансовым результатом компании

Распространенные инструменты для эффективного управления динамикой финансового результата компании:

1. Анализ маржинальности реализации продукции.

2. Контроль эффективности сбытовой политики.

3. Контроль эффективности кредитной политики.

4. Оценка влияния компонентов формирования финансового результата.

5. Оценка эффективности формирования финансового результата.

Анализ маржинальности реализации продукции

Если обратиться к процессу формирования финансового результата деятельности компании (см. рис. 1), то можно сделать вывод о том, что основа конечного результата — маржинальный доход. Он определяется путем вычитания из суммы реализации продукции суммы переменных затрат, к которым относятся себестоимость выпуска продукции и расходы на ее реализацию.

Затем из маржинального дохода вычитаем постоянные (управленческие) затраты компании и в итоге остается операционная прибыль (или финансовый результат от операционной деятельности). А поскольку величина постоянных затрат компании по мере роста объемов продаж увеличивается незначительно, то чем больше маржинального дохода в процессе реализации продукции получает компания, тем значительнее увеличится и конечный финансовый результат.

Также отметим, что маржинальный доход растет за счет увеличения как объемов продаж (за который отвечает коммерческая служба), так и доли высокомаржинальных видов продукции в структуре реализации.

К оценке маржинальности должна подключаться финансово-экономическая служба, потому что в подавляющем большинстве случаев коммерческие службы мотивированы на рост продаж и очень редко учитывают их маржинальность. Между тем анализ маржинальности реализации в аналитике видов продукции дает ответ на вопрос, за счет какой продукции компания получает больше всего доходов.

Рассмотрим на примере. Предположим, компания «Альфа» реализует четыре группы продукции. Согласно отпускным ценам торговая наценка составляет:

• на продукцию 1 — 15 %;

• продукцию 2 — 20 %;

• продукцию 3 — 18 %;

• продукцию 4 — 25 %.

Казалось бы, ответ ясен: самые прибыльные для компании — продукция 4 и 2, а меньше всего прибыли приносит продукция 1.

Однако давайте вспомним, что мы рассчитываем финансовый результат не одномоментно по сделке, а по суммам всех сделок за отчетный период. И здесь важен фактор покупательского спроса, который определяет, за сколько в среднем реализуется продукция компании. В финансовых терминах это называется периодом оборота продукции
. Рассчитывается он по формуле:

Период оборота продукции = Количество дней периода / (Объем реализованной продукции за период / Средняя величина запасов продукции в периоде).

С учетом периода оборота каждого вида продукции за анализируемый период общая величина маржинального дохода составит:

Маржинальный доход по продукции = Величина торговой наценки × (Количество дней периода / Период оборота продукции).

Рассчитаем величину маржинального дохода за месяц с учетом периодов оборота по каждому виду продукции. Результаты расчетов представлены в табл. 1.

КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ НА ФИРМЕ

Теперь хорошо видно, что за счет более высокой оборачиваемости действительными лидерами продаж компании «Альфа» является продукция 1 и 3. А продукция 4, несмотря на самую большую торговую наценку, за месяц дает наименьшую величину маржинального дохода из-за низкой оборачиваемости.

Чтобы увеличить маржинальный доход, компания «Альфа» может либо сконцентрировать усилия на продвижении на рынок наиболее маржинальных видов продукции, либо попробовать увеличить оборачиваемость низкомаржинальных видов продукции, снизив на них торговую наценку.

Контроль эффективности сбытовой политики

Контроль эффективности сбытовой политики — еще один важный инструмент работы с финансовым результатом компании, так как чаще всего коммерческие службы, чтобы увеличить объемы реализации, предоставляют скидки покупателям при условии увеличения закупок продукции.

Все предложения по скидкам для покупателей должны согласовываться с руководителем финансово-экономической службы, потому что главная цель реализации продукции — не сумма выручки за нее, а величина конечного финансового результата.

Допустим, коммерческая служба предложила предоставить покупателю скидку в 5 % на определенный вид продукции за увеличение закупок этой продукции на 10 %.

Казалось бы, это очень выгодный вариант с точки зрения роста продаж. Но посмотрим, как он повлияет на величину валового дохода от продаж.

Внесем в расчетную таблицу следующие данные:

• объем продаж данного вида продукции — 50 000 кг в месяц;

• отпускная цена реализации 1 кг продукции — 100 руб.;

• себестоимость реализации продукции — 80 руб. за 1 кг (80 % от суммы продаж).

Также изменим в таблице цену реализации — снизим ее на 5 % (до 95 руб. за 1 кг) и увеличим объем продаж на 10 % (до 55 000 кг). Результаты расчетов показаны в табл. 2.

КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ НА ФИРМЕ

Итак, при реализации продукции покупателю со скидкой сумма реализации возрастет на 225 тыс. руб. в месяц, при этом себестоимость реализованной продукции увеличится на 400 тыс. руб.

Валовой доход от реализации продукции снизится на 175 тыс. руб.

Это свидетельствует о нецелесообразности предложения коммерческой службы для целей максимизации прибыли компании.

Контроль эффективности кредитной политики

Вторым по популярности инструментом увеличения объемов продаж смело можно назвать предоставление покупателям отсрочки платежа (или товарного кредита) за реализованную продукцию.

Действительно, при получении отсрочки покупатели берут продукции больше, но выгодно ли это компании?

Ответить на этот вопрос поможет такой инструмент управления финансовым результатом компании, как контроль кредитной политики компании.

Возьмем показатели реализации продукции из предыдущего расчета, только теперь посмотрим, как изменится маржинальный доход, если покупателю предоставить не скидку в 5 %, а отсрочку платежа на 15 дней. Объем продаж также увеличится на 10 %, отпускная цена будет по-прежнему 100 руб. за 1 кг продукции, но при этом добавим в расчеты затраты, связанные с реализацией отсрочки платежа:

• дополнительные коммерческие расходы (они составляют 3 % от суммы реализации) на увеличившийся объем продаж;

• затраты на привлечение кредитных ресурсов на пополнение оборотных средств в связи с ростом дебиторской задолженности (из расчета 12 % годовых).

Сумму затрат на привлечение кредитных ресурсов рассчитаем по формуле:

Итоги расчета представлены в табл. 3.

КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ НА ФИРМЕ

Согласно полученным данным с учетом роста объемов продаж и дополнительных затрат на реализацию продукции и кредитование дебиторской задолженности маржинальный доход увеличится только на 57 500 руб.

А если оценивать эффективность данного предложения коммерческой службы через показатель рентабельности, то мы увидим, что рентабельность продаж снизится с 17 % до 16,5 %. Поэтому здесь можно рекомендовать уменьшить величину отсрочки платежа хотя бы до 10 дней, чтобы повысить маржинальный доход.

Оценка влияния компонентов формирования финансового результата

Следующий важный инструмент управления финансовым результатом компании — оценка влияния его различных компонентов. Обычно такую оценку проводят при постановке целевых показателей по увеличению финансового результата, чтобы выбрать оптимальный вариант динамики всех ключевых компонентов, формирующих его величину.

Например, финансовый результат компании за отчетный период — 10 000 тыс. руб. На следующий период руководство компании поставило цель увеличить финансовый результат до 15 000 тыс. руб.

КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ НА ФИРМЕ

Составим расчетную таблицу и смоделируем, как должны измениться указанные компоненты формирования финансового результата каждый в отдельности (табл. 4).

КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ НА ФИРМЕ

Анализируя полученные результаты, мы видим, что изменение только одного компонента не приведет к желаемому росту операционной прибыли. Так, роста суммы продаж на 28 % нереально добиться в условиях рыночной конкуренции, снизить себестоимость продукции сразу на 5 % также не представляется возможным. А варианты достижения цели за счет снижения коммерческих или управленческих расходов сразу на 5000 тыс. руб. априори невыполнимы.

Поэтому управленческое решение должно предполагать комплексное воздействие на все компоненты формирования операционной прибыли, т. е. нужно:

• увеличить сумму реализации продукции на 5 %;

• снизить себестоимость реализации на 1,5 % к сумме продаж;

• снизить уровень коммерческих расходов на 1,5 % к сумме продаж;

• сократить управленческие расходы на 1000 тыс. руб.

Оценка эффективности формирования финансового результата

Управлять финансовым результатом можно еще с помощью оценки эффективности его формирования. При такой оценке анализируется динамика показателей рентабельности на протяжении нескольких прошедших периодов. Если по итогам оценки выявляются негативные тенденции в составляющих финансового результата, по ним разрабатываются корректирующие мероприятия.

Классический пример использования этого инструмента — планирование и контроль исполнения бюджета доходов и расходов: планирование производится как раз на основе фактических результатов прошлых периодов, а в ходе контроля выявляются отклонения и анализируются причины их возникновения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *