КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ В ООО

Планирование и координация деятельности предприятия

Эта функция во многом является обеспечивающей для других функций. Потому что без нее эффективно их осуществить практически невозможно. Давайте рассмотрим принцип ее работы на примере взаимодействия первой и второй функции.

Для того чтобы обеспечить наличие денег в бизнесе, финансовый директор должен составить прогнозный план — когда и сколько мы собираемся денег получить, когда и сколько — потратить. Сам он его выдумать не может. Поэтому ему нужно получить от директора по производству — производственный план, в котором написано, чего и сколько компания собирается произвести. А директор по производству не может решить, чего и сколько производить, пока директор по продажам не даст ему прогноз – чего и сколько он собирается продать. Ну, и так далее.

Получается, что финансовый директор не может обеспечить наличие денег, пока на предприятии не появится согласованная совокупность множества планов, на основании которых в конце концов будет составлен финансовый план. Раз множество людей должны планировать свою деятельность, значит, кто-то эту деятельность должен координировать. И этот кто-то — финансовый директор.

Почему именно он? По множеству причин.

Во-первых, все эти планы являются для него исходными данными, на основании которых он строит свои прогнозы денежных потоков и финансовые планы. То есть в планировании он вроде начальника сборочного цеха на производстве: выполняет заключительную стадию производственного процесса. Он определяет конечный продукт, поэтому он и должен координировать действия всех других подразделений в процессе планирования.

Во-вторых, все эти планы должны быть согласованы между собой. А они все составлены в разных физических величинах – штуках, метрах, часах. Единственный показатель, по которому их все можно связать друг с другом, – это деньги. А кто у нас отвечает за деньги? Правильно – он же.

Прогноз в обязанностях финансового директора

Финансовый директор не только планирует, как будут идти дела в дальнейшем, но и прогнозирует, что может произойти. Он анализирует возможные риски и предотвращает их
. Точнее, минимизирует — заранее прорабатывает план действий на случай, если что-то пойдет не так.

Например, есть риск увеличения цен на стройматериалы в 2-3 раза. Специалист работает в компании, которая занимается ремонтом, и понимает, что стоимость услуг для клиентов тоже вырастет, а выручка может снизиться. Тогда он заранее прорабатывает алгоритм: в случае роста цен нужно договориться с поставщиками о льготных условиях, большей отсрочке платежа, и плавно увеличивать цены на услуги.

Также специалист оценивает инвестиционную привлекательность идей
. Составляет расчеты, сколько денег придется потратить на реализацию проекта, на каких этапах понадобятся дополнительные серьезные вложения, когда проект начнет приносить чистую прибыль и сколько времени ему понадобится на окупаемость. Финансовый директор может составлять подобные модели для чего угодно: если руководство решит запустить отдельный проект, открыть новый филиал или изменить направление деятельности компании.

О том, чем финансовый директор занимается в конкретной компании, блогу «ПланФакт» рассказала Ирина Яшунина
, операционный директор Вендорной лизинговой компании
:

«Мы — иностранная вендорная лизинговая компания. У нас финансовый директор подчиняется генеральному директору, а у него в подчинении Группа российского БУ, группа МСФО.

Есть ежедневные обязанности: обеспечение финансирования, взаимодействие с казначейством, контроль cashflow, контроль РСБУ, контроль МСФО, участие в процессах оптимизации, участие в составлении регламентов и процедур, общение с налоговыми органами, аудиторами.

Есть то, чем он занимается ежемесячно. Это отчеты в головной офис, подготовка сводных данных по основным финансовым показателям компании, финансовому результату, показателям объемов нового бизнеса, маржинальности, прибыльности.

Раз в полгода или год финансовый директор занимается оптимизацией портфеля, оптимизацией способов финансирования. Права директора — согласование различных отклонений по финансовым условиям сделок, согласование сложно-структурированных сделок, проработка новых финансовых продуктов и услуг. При этом он не должен вникать в мелкие детали, погружаться в рутину, участвовать во всем и всегда. Это эксперт по сложным вопросам»

Разработка системы управленческого учета

Дмитрий Кравченко:
«Предприятию необходим учет, дающий возможность понять, каковы текущее состояние компании и динамика ее развития. Возможность получить ответы на эти вопросы в любой момент позволит улучшить оперативное управление компанией. Поэтому параллельно с бухгалтерским учетом необходимо налаживать управленческий учет».

Павел Хитров:
«Когда у предприятия есть финансовая структура, назначены ответственные, необходимо приступать к построению системы управленческого учета. Если попытаться внедрить управленческий учет до выделения центров финансовой ответственности, то в дальнейшем придется пересматривать источники данных и используемую аналитику».

Ответственность за управление финансами предприятия (финансовый менеджмент)

Построение работы финансовой службы, подбор квалифицированных специалистов и мониторинг за процессом и результатами их деятельности — ключевые обязанности любого руководителя. Внедрением системы финансового менеджмента в компании, как правило, занимается специальное подразделение, которое может быть представлено либо одним сотрудником, либо полноценным отделом. Во главе такой финансовой службы стоит собственный руководитель. Исходя из размеров организационной структуры и отраслевой специфики предприятия функции финансового управления могут быть распределены между несколькими подразделениями. В российской и зарубежной практике функции финансового менеджмента разделены между следующими руководителями:

  • финансовый директор отвечает за составление и реализацию бюджетной политики, а также за контроль использования собственных и заёмных ресурсов компании.
  • главный бухгалтер контролирует и учитывает ресурсы компании и их источники.
  • генеральный директор формулирует финансовую стратегию, разрабатывает финансовую политику предприятия.

Такое разделение функций по управлению финансами между различными подразделениями предполагает разграничение сфер ответственности и организацию их скоординированной деятельности.

В нашей стране и за рубежом подходы к организации деятельности финансовых служб отличаются. В западных компаниях бухгалтерия и финансовый отдел напрямую подчиняются финансовому директору, который отчитывается перед генеральным директором. В России традиционно бухгалтерия в лице главного бухгалтера подчиняется сразу генеральному директору.

В дальнейшем в зависимости от потребностей компании в её организационной структуре создаются дополнительные финансовые подразделения, которые подчиняются либо главному бухгалтеру, либо финансовому директору. Выбор модели организации финансовой службы осуществляется компанией самостоятельно.

Традиционно должностные обязанности в сфере планирования и управлениями финансами предприятия разграничиваются между руководителями следующим образом.

  1. Генеральный директор занимается организацией работы финансовой службы. Он нанимает и освобождает от должности руководителей финансовых подразделений, обеспечивает стратегическое управление финансами предприятия, формулирует направления проведения финансового менеджмента, контролирует достижение ключевых показателей деятельности, несёт ответственность за правильность оформления налоговых документов и своевременность их предоставления в налоговые органы.
  2. Финансовый директор берет на себя задачу финансового прогнозирования и планирования. Он организует оперативное управление финансами предприятия: анализирует отчётность, принимает решение о размерах выплачиваемых дивидендов, анализирует потребность в заемных ресурсах и условия их получения, следит за платёжной дисциплиной и ликвидностью организации. Также в обязанности финансового директора входит проведение инвестиционной политики компании (анализ инвестиционных проектов, определение сроков окупаемости и рентабельности, поиск источников финансирования), организация страхования от различных видов рисков, управление запасами (расчёт их норм и нормативов в производстве), валютными ценностями и финансовыми инструментами компании.
  3. Главный бухгалтер занимается выполнением следующих должностных обязанностей: анализирует расходы и доходы компании, ведет бухгалтерский учет и учет расходов, подготавливает необходимые данные для формирования отчётности компании в соответствии с требованиями ПБУ, отвечает за нарушение сроков уплаты налогов и сборов, организует краткосрочное финансовое планирование на предприятии.

Обязанности финансового директора

Главная задача финансового директора — сделать так, чтобы компания получала больше прибыли и оставалась «на плаву».

Условно, все его обязанности можно разделить на три большие группы:

  1. Контроль;
  2. Планирование;
  3. Прогноз.

Учет и отчетность

6. Пробел в финансовой отчетности

Основных отчетов — три. Если один из них отсутствует — ошибку в учете найти очень сложно.

Как решить проблему:

У предприятия должны на постоянной основе формироваться три отчета:

  • отчет о движении денежных средств (Сash-flow);
  • отчет о прибылях и убытках (P&L);

Один раз в квартал эти отчеты сводить нужно обязательно, но лучше делать это каждый месяц. Вместе они образуют единую систему, которую легко сопоставить и понять, насколько финансовая отчетность корректна.

Чтобы упростить задачу, установите программу по ведению финансового учета.

онлайн-курс “Управление финансами”

Учит Антон Шулык, финансовый директор, ex-GM Uber Eats Ukraine.

КТО УПРАВЛЯЕТ ФИНАНСАМИ В ООО

7. Формирование отчетов с опозданием

Если отчеты составляют с задержкой, то сведения устаревают, а ценность информации падает. Кроме того, это говорит о плохо выстроенной системе учета на предприятии.

Как решить проблему:

Отчетность должна быть сформирована:

  • за месяц — на 5–7-й день месяца, следующего за отчетным;
  • за квартал – на 10–15-й день месяца, следующего за отчетным кварталом;
  • за год – на 20–25-й день после окончания года.

Финансы — это не сложно. Есть азы, которые нужно знать. Есть учет, который нужно проводить. Есть бюджет, который нужно составлять. Хотите освоить эту науку? Пройдите видеокурс “Управление финансами”
.

ФОРМЫ, ПРЕДУСМОТРЕННЫЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВОМ

Российское гражданское законодательство предусматривает две категории участников правовых отношений: физические лица ( ФЛ
) и юридические лица ( ЮЛ
). По отношению к участию в предпринимательстве у них есть права на извлечение дохода от собственных трудовых вложений. При этом юридические лица, которыми являются организации, априори имеют сложную структуру управления.

Основополагающее определение юридического лица и нормативное описание всех видов организаций содержит ст. 48 Гражданского кодекса РФ (далее — ГК РФ):

«Юридическим лицом признается организация, которая имеет обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде».

Государство обеспечивает контроль за всеми организациями, зарегистрированными на территории Российской Федерации. Для этого каждая организация подлежит государственной регистрации в Едином государственном реестре юридических лиц ( ЕГРЮЛ
) в одной из организационно-правовых форм, предусмотренных ГК РФ.

Информация ЕГРЮЛ является публичной. Любое заинтересованное лицо вправе получить определенные сведения об организации (например, на сайте налогового органа www.nalog.ru). В реестре есть информация о дате регистрации, организационной форме, собственниках и исполнительном органе на текущую дату.

Учредительным документом может быть предусмотрено, что полномочия выступать от имени юридического лица предоставлены нескольким лицам, действующим совместно или независимо друг от друга. Сведения об этом также включены в ЕГРЮЛ.

Читать также:  Какие предметы нужно сдавать на финансы и кредит после 11 класса

Для утверждения схемы управления создаваемого юридического лица должна быть выбрана форма ЮЛ. Предусмотренные законом формы юридического лица отражены в ГК РФ. Каждую форму создания юридического лица регламентирует отдельный федеральный закон.

Федеральные законы, регламентирующие отдельные формы создания юридического лица:

1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (в ред. от 31.07.2020, с изм. от 24.02.2021) «Об обществах с ограниченной ответственностью».

2. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (в ред. от 31.07.2020, с изм. от 24.02.2021) «Об акционерных обществах».

3. Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (в ред. от 30.12.2020) «О некоммерческих организациях».

4. Федеральный закон от 14.11.2002 № 161-ФЗ (в ред. от 23.11.2020) «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

Выбранную форму юридического лица учредители организации должны закрепить в Уставе организации.

Наибольшее число вариантов форм управлений присутствует в законодательстве об обществе с ограниченной ответственностью (ООО
) и акционерном обществе ( АО
). Рассмотрим их подробнее.

Обеспечение экономической безопасности предприятия

обеспечение экономической безопасности предприятия

С этим проще всего. У предприятия всегда есть риск прекратить свое существование в расцвете сил, так же как и человек всегда может умереть, не дожив до пенсии.

Сначала риск экономической смерти, в основном, определяется способностью компании вовремя оплачивать свои долги (см. первую функцию). Но по мере ее роста и развития постепенно начинают добавляться и другие риски: рыночные, политические, ухода ключевого персонала и т.д. и т.п. Чем крупнее организация, тем больше чужих интересов она затрагивает и тем большему количеству рисков подвергается.

С этой точки зрения, возможность пострадать от возникновения каких-то неблагоприятных событий у крупной корпорации намного больше, чем у мелкого предпринимателя. Правда и ресурсов для выживания у нее тоже намного больше. Но страдать все равно не хочется. Поэтому и пытаются рисками управлять, и от них страховаться. Почему этим снова занимается финансовый директор? Да все потому же, что риски снова, так или иначе, упираются в деньги и измеряются деньгами.

Но нужно специально отметить: он не делает это сам, он ставит задачи другим! Если одним из рисков является потеря имиджа, то финансовый директор должен не сам заниматься укреплением имиджа предприятия, а поставить эту задачу тому, кто в организации занимается PR. Если есть риск потери ключевого сотрудника, то формированием команды резерва должен опять-таки заниматься отдел персонала. А обязанность финансового директора — проконтролировать, чтобы они не забыли эту задачу себе поставить, а потом проверить — как они ее выполнили.

Из кого состоит коммерческая структура предприятия

В состав подразделения входят:

  • Финансовый директор.
    Он возглавляет подразделение и занимается планированием финансов, разработкой коммерческой политики, а также проверяет работу остальных специалистов и принимает важные решения.
  • Главный бухгалтер.
    Проводит денежные операции и контролирует их.
  • Казначейство, отделения внутреннего и финансового контроля, бухгалтерского учета, IT-сопровождения и договорной отдел.
    Каждым подразделением управляет отдельный руководитель. Он контролирует действия своих подчиненных.
  • Специалисты.
    Выполняют ведущие задачи каждой структуры.

Маленькие организации первое время совмещают несколько направлений. Можно объединить отделы бухгалтерского учета и налогового планирования, совместить должности финдиректора и главного бухгалтера. Руководитель компании также может выполнять одну из этих обязанностей.

финансовый директор главный бухгалтер


Можно объединить разделения бухгалтерского учета и налогового планирования, также совместить должности финдиректора и главного бухгалтера

Формирование отдела финансов требует учета многих нюансов. Грамотные специалисты играют огромную роль в успешном старте и продуктивной работе.

Для сотрудников обязательны:

  • Наличие высшего специального образования и подтвержденного опыта в сфере экономики, бухучета и планирования финансов.
  • Умение переводить все операции в денежное выражение.
  • Способность профессионально анализировать экономическую деятельность и выявлять все слабые стороны финансирования.
  • Готовность слаженно работать с остальными специалистами отдела.

На белорусской 50-рублевой банкноте 1992 года был изображен медведь-барибал, который в Беларуси не встречается.

Какие ресурсы нужны финансовому директору?

Есть исторически сложившаяся совокупность ресурсов, обычно находящихся в подчинении или под контролем финансового директора. Давайте посмотрим на них и проверим, какие функции они выполняют или могут выполнять. Какие подразделения обычно находятся в подчинении у финансового директора, если он полноценный финансовый директор (речь идет о среднем предприятии, а не о транснациональной корпорации, где подготовкой отчета для акционеров уже может заниматься специальный отдел)?

Что мы видим — все функции присутствуют и все прикрыты. Лишних нет.

Планирование в обязанностях финансового директора

Директор может составлять бюджет детально, прописывая суммы по каждой статье расходов для каждого отдела, или в общем, распределяя суммы по отделам. В этом случае руководители подразделений сами решают, на что потратить деньги: выплатить побольше премий штатным специалистам в качестве мотивации сотрудников либо дополнительно привлечь фрилансеров
и тем самым увеличить объем работы. Финансовый директор просто контролирует освоение бюджета и может вмешаться, если видит, что кто-то выходит за допустимые рамки.

В долгосрочной перспективе специалист занимается построением финансового плана
развития компании

. Это означает, что он:

  • изучает предыдущую отчетность, смотрит, какие показатели были за разные отчетные периоды: месяц, квартал, год;
  • ставит достижимые цели, исходя из текущей ситуации: например, повысить чистую прибыль компании на 5% в течение полугода;
  • подбирает инструменты достижения целей, фактически — объясняет, как их достичь, и составляет план действий;
  • контролирует выполнение финансовой стратегии, помогает руководителям отделов исполнять ее, если у них возникают проблемы.

Финансовая стратегия — очень подвижный инструмент, и специалист постоянно обновляет ее: ставит новые цели после достижения предыдущих. Также он может разрабатывать стратегию не для всей компании в общем, а для отдельного ее проекта или направления деятельности — заняться только приложением на смартфоны и понять, какие результаты оно должно принести через год, либо составить план действий по развитию продаж услуг по ремонту.

Еще одна обязанность финансового директора — сделать все, чтобы компания успешно работала. Он поддерживает финансовую стабильность организации
и делает так, чтобы всегда были деньги на текущие расходы: зарплату сотрудникам, ремонт оборудования, закупку новой партии товара. Специалист на основе данных, полученных в ходе планирования бюджета, может заранее видеть кассовые разрывы и другие подобные проблемы.

Если они есть, финансовый директор ищет пути решения:

  • использует факторинг, чтобы быстрее получить дебиторские задолженности и покрыть этими деньгами предстоящие крупные расходы;
  • привлекает заемные средства: берет кредит на развитие бизнеса, использует лизинг или другие модели кредитования;
  • ищет инвесторов, составляет предложение для них, договаривается о привлечении капитала.

Естественно, специалист не принимает все решения сам. Он просто предупреждает руководство о том, что в будущем возможны проблемы, и предлагает пути их решения. И только если получает одобрение, начинает действовать: подает заявки в банк на целевой кредит или обращается к факторинговой компании. О порядке принятия решений рассказал Никита Сашко
, руководитель отдела консалтинга в «ПланФакте»:

«Может ли финансовый директор принимать самостоятельные решения, зависит от компании. Если его роль существенна, он может оценить потенциальную прибыльность нового проекта, построить финансовую модель и прийти к собственнику с конкретными цифрами. Ему за это могут даже сказать «спасибо» и поручить контролировать этот проект.

Зачастую в микро- и малых бизнесах функции финансового директора и собственника сочетает в себе один человек. Он сам оценивает финансы компании и потом принимает решение, как ее развивать, в том числе руководит новыми проектами. В крупных компаниях у финансового директора есть четкий круг обязанностей. Он может внести предложение об открытии нового проекта, но не будет контролировать его реализацию, потому что это отнимает много сил и времени. Его работа — оценивать происходящее и понимать экономическую целесообразность процессов. Операционная деятельность и реализация предложений лежат на других сотрудниках»

Регулирующие документы

Определите перечень необходимых документов, которые станут правовой базой отдела. Организация финансового подразделения требует следующие документы:

  • «Положение о финансовом отделе»
    — фиксирует структуру отдела, общее число сотрудников, главные функции и задачи, порядок разрешения конфликтов, координирует работу сотрудников внутри одного подразделения и нескольких отделов внутри всей компании, определяет критерии оценки деятельности.
  • «Положение о подразделениях финансового блока»
    — выполняет все функции, перечисленные выше, но делает это более детально для каждого подразделения.
  • «Положение о мотивации сотрудников финансового отдела»
    — обозначает и регулирует материальные и нематериальные способы поощрения и премирования сотрудников компании.
  • Должностные инструкции
    — описывают обязанности и права, сферу ответственности и профессиональных компетенций, а также критерии оценивания производительности сотрудников.

Главные направления управления финансовыми потоками предприятия в кризис

Обеспечение достаточности денежных средств

Рассчитать оптимальный для предприятия объём свободных денежных средств можно с помощью различных методов.

  1. Уточненный метод. Базируется на плановых значениях объемов производства и реализации продукции. Исходя из размеров выручки и дебиторской задолженности контрагентов рассчитывается поступление денежных средств на расчетный счет (или в кассу) компании.
  2. Укрупненный метод. Используются фактические данные по выручке за предыдущие периоды, на их основе рассчитываются средние показатели, значения которых применяют для прогнозирования объемов денежных средств.
  3. Экспресс-метод. На основе средних значений выручки за фактический период рассчитываются плановые показатели. Это достаточно упрощенный метод, который применим при управлении финансами малого предприятия.

Потребность в денежных средствах определяется по следующей формуле Дпл = (ОПпл: ОПср)*Дср – Апол + Апол
.ср, где

  • Дпл — плановый объём выручки от продажи товаров, работ, услуг;
  • Дср — средняя выручка, рассчитанная на основе фактических значений за предыдущие периоды;
  • ОПпл — объём товаров, отгруженных покупателям со склада предприятия;
  • ОПср — средний объём товаров, отгруженных покупателям со склада предприятия, рассчитанный на основе фактических значений за предыдущие периоды;
  • Апол — полученные от контрагентов авансовые платежи в плановом периоде;
  • Апол. ср. — средний размер авансовых платежей от клиентов, рассчитанный на основе фактических значений за предыдущие периоды.

Все показатели измеряются в денежном выражении (в рублях).

Экономия на текущих затратах предприятия

Главная цель финансового менеджмента в условиях кризиса – сокращение расходов, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Это достигается путём использования предоплаты по контрактам с покупателями и работы с проблемными, просроченными обязательствами.

Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия

Последствия экономических кризисов затрагивают всех игроков рынка. Поэтому и компании, и банки заинтересованы в своевременном погашении как основного долга по кредиту, так и процентов по нему. Достичь этого позволяет реструктуризация долга, которая предоставляет заемщику более выгодные условия погашения, а банку – сохраняет возможность получения процентных доходов по изначально сомнительному кредиту.

Читать также:  55. Формы и виды кредитов

Отличительные черты реструктуризации:

  1. изменение сроков погашения кредита (как правило, среднесрочные кредиты трансформируются в долгосрочные);
  2. уменьшение ежемесячных платежей (за счет изменения сроков и процентных ставок);
  3. списание части долга (при согласии банка);
  4. предоставление беспроцентной отсрочки на погашение (так называемый льготный период).

Управление дебиторской задолженностью

Управление финансами предприятия в условиях нестабильной экономической ситуации требует грамотного управления её дебиторской задолженностью. Главная цель – ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности, то есть максимально быстрое её погашение покупателями. Это возможно за счет тщательного предварительного анализа платёжеспособности клиентов, использования авансовой системы оплаты или полной предоплаты до отгрузки продукции.

Реструктуризация компании обычно рассматривается как последний выход из сложившейся неблагоприятной для компании ситуации. Это связано с тем, что данный инструмент антикризисного управления достаточно трудоёмкий. Суть реструктуризации состоит в изменении организационной структуры и организационно-правовой формы компании путём слияния, поглощения или присоединения к другой организации.

Как строится антикризисное управление финансами предприятия

Профессиональное управление финансами в нестабильных условиях рынка – залог успешной работы компании и дальнейшего ее развития.

В кризис многие организации испытывают значительные трудности в процессе работы, так как вынуждены искать решение противоречивых вопросов. Так, с одной стороны, у организации есть обязательства по погашению задолженности перед кредиторами (банками и контрагентами). С другой стороны, компания остро нуждается в денежных ресурсах для поддержания своей деятельности и генерации прибыли. На одной чаше весов оказывается возможность развития предприятия, на другой – возможные убытки, связанные с выплатой пени по просроченной задолженности. В результате большинство компаний принимают решение не портить свою деловую репутацию и кредитную историю и приостанавливают реализацию инвестиционных программ по причине отсутствия финансирования.

По оценкам специалистов, ошибки в управлении финансами в условиях кризиса могут привести к перерасходу бюджета компании на треть. Это может быть связано с тем, что расходы предприятия не были вовремя и правильно урезаны. Другая причина – отсутствие системы планирования и контроля, интуитивное использование полученной прибыли, без оценки последствий применяемых решений.

На каких принципах строится управление финансами в условиях кризиса

  1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации. С целью предупреждения развития неблагоприятных ситуаций и возникновения риска банкротства очень важно проводить мониторинг финансового состояния компании, а также следить за развитием событий в экономической и политической сфере общества. Прогнозирование влияния мировых кризисов на деятельность организации позволит принять необходимые меры заранее и избежать негативных последствий.
  2. Срочность реагирования на кризисные явления. В условиях кризиса большое значение получает оперативное управление финансами предприятия. Финансовой службе в лице финансового директора или главного бухгалтера необходимо быстро принимать управленческие решения: сокращать расходы, замораживать инвестиционные проекты, добиваться возврата дебиторской задолженности от контрагентов и др. Это даёт компании конкурентные преимущества перед другими игроками рынка.
  3. Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Комплекс антикризисных мероприятий, применяемых финансовым менеджером, должен соответствовать определённым требованиям: взвешенность (учет внутренних и внешних факторов), сопоставимость.
  4. Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного состояния. Нестабильность экономической ситуации в условиях кризиса объясняет необходимость использования преимущественно собственных ресурсов для финансирования деятельности компании. Привлечение заемных средств (например, банковских кредитов) может повысить риски потери платёжеспособности и ликвидности организации.

Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений

Для эффективного управления необходимо правильное и своевременное принятие множества управленческих решений. А для этого нужна информация. Поскольку у нас все планы и факты в конце концов замыкаются на финансы и стыкуются через финансы, то и финансовая информация является конечным результатом обработки всей другой информации — производственной, складской, маркетинговой и т.п. Следовательно, именно финансовый директор должен отвечать за обеспечение всех заинтересованных лиц нужной им информацией, поскольку вся она и так стекается к нему.

Непонимание этого факта приводит к системным проблемам предприятия. Ведь у нас традиционно ответственным за информацию считается директор по информационным технологиям (IT). А он сам информацией не владеет и не всегда знает, кому какая нужна. Он потому и называется “директор по информационным технологиям”, что должен отвечать за технологии обработки и транспортировки информации. Скажите ему, откуда информацию брать, как обрабатывать и кому, в каком виде подать, и он с радостью это сделает. А не скажете – пеняйте на себя, сам он ее искать не будет. А если и найдет — вам же хуже будет: замаетесь потом готовить информацию для отчетов, которые никто не читает.

Но вся эта разросшаяся куча данных, все равно остается информацией, необходимой для принятия решения. Просто растет количество потребителей, которым нужно принимать решения, и для каждого из них нужна своя информация.

Наша модель функций как путеводная звезда в повседневной деятельности финансового директора

Попробуем с помощью нашей модели объяснить те разнородные требования к финансовому директору, которые мы приводили в начале нашей статьи:

Что мы видим: все описанные в цитате обязанности финансового директора, так или иначе укладываются в рамки описанных нами функций. Более того, несмотря на многословность, список обязанностей в цитате отображает функции не полностью, а об одной функции обеспечения деньгами вообще забыли.

С другой стороны, наша модель позволяет финансовому директору совершенно четко видеть границы своих полномочий и не погружаться в другие направления глубже, чем это диктует необходимость.

Возьмем, например, такой деликатный вопрос как “подбор и управление персоналом”. Это как раз та тема, где очень легко увлечься и начать заниматься чужим делом. Теперь совершенно очевидно, что финансовый директор вовсе не должен подменять собой директора по персоналу. Из всего многообразия функций директора по персоналу финансового должны интересовать только те, что касаются функций, выполняемых им самим. И даже в этом случае он выступает в роли не исполнителя, а заказчика и контролера.

Например, если анализ финансового директора показал, что в компании возникла потенциальная зависимость от действий ключевых сотрудников, то он может и должен поставить перед директором по персоналу задачу провести комплекс мероприятий по:

  1. Выявлению ключевых сотрудников и определению степени их влияния на деятельность компании.
  2. Разработке системы стимулирования лояльности ключевых сотрудников к компании.
  3. Созданию плана замещения ключевых сотрудников в случае их ухода.
  4. Созданию кадрового резерва для ключевых сотрудников и т.п.

То есть в обязанности финансового директора в данном случае входит идентифицировать риск предприятия, поставить задачу перед ответственным исполнителем и проконтролировать результативность мероприятий по устранению риска. Но вовсе не входит самостоятельная деятельность в этом направлении вместо этого исполнителя.

Ну что ж, будем считать, что нам теперь понятно, чем должен заниматься финансовый директор. Осталось разобраться, как нам отличить хорошего от плохого.

Мнение эксперта по подбору персонала

Игорь Семяновский,

консультант Recruiting Services:

Проблема определение функций при подборе финансового директора действительно существует. Значительное количество заказчиков, вплоть до владельцев холдингов и концернов не в полной мере себе представляют, чем должен заниматься финансовый директор. Исходя из этого, поиск данного специалиста с соответствующими знаниями и умениями часто превращается в выбор кандидата по званиям, регалиям и предыдущему месту работы. Если у владельцев и у кандидата будет четкое представление о тех функциях, которые финансовый директор должен выполнять, они смогут намного лучше понять друг друга и работать вместе.

  1. Роль финансового директора: сегодня и завтра. Обсуждение результатов Саммита финансовых директоров – 2005, организованного Adam Smith conferences. Наталья Ростова, эксперт “Консультанта”
  2. Михаил Сорокин. Мастерство финансовых решений. – К.: Журнал “Финансовый директор”, – 9, 2005
  3. Олег Черемных – Начальник штаба. Журнал БОСС, №6 2001
  4. Петров М. В. Информационные технологии как инструмент управления финансового директора
  5. Брег С. Настольная книга финансового директора /Стивен М. Брег., М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 532 с.

ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОБЩЕСТВЕ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

В Обществе с ограниченной ответственностью действует следующая система управления.

Общее собрание участников
ООО
— высший орган управления общества. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале.

К компетенции общего собрания участников ООО относятся самые важные вопросы функционирования общества:

  • определение основных направлений деятельности общества;
  • утверждение Устава общества;
  • образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
  • принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним, если уставом общества решение указанных вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Совет директоров
( наблюдательный совет
) ООО
— его образование в обществе с ограниченной ответственностью не обязательно.

Коллегиальный исполнительный орган ООО
— осуществляет руководство текущей деятельностью общества. Чаще всего он именуется правлением или дирекцией, подотчетен общему собранию участников ООО и совету директоров. Формируется одновременно с избранием единоличного исполнительного органа.

Единоличный исполнительный орган ООО
— осуществляет руководство текущей деятельностью общества. Как правило, это генеральный директор (директор, президент), который подотчетен общему собранию участников ООО и совету директоров (наблюдательному совету).

На практике часто возникает вопрос по правилам оформления трудовых отношений общества с генеральным директором (директором, президентом). Договор между ними от имени ООО может подписать:

  • лицо, председательствовавшее на общем собрании участников общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества;
  • участник общества, уполномоченный решением общего собрания участников общества;
  • председатель совета директоров (наблюдательного совета) общества.

В качестве единоличного исполнительного органа общества может выступать физическое лицо.

Полномочия единоличного исполнительного органа ООО могут быть переданы управляющей организации или управляющему — индивидуальному предпринимателю, которые действуют как законные представители общества (ст. 42 Федерального закона № 14-ФЗ). На них в полной мере распространяются нормы, на основании которых действует единоличный исполнительный орган общества.

Права финансового директора

У финансового директора есть не только обязанности, в связи с ними он получает множество прав. Например, он может:

Читать также:  ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ ФИНАНСОВ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

1. Запрашивать у подчиненных документы

Руководители отделов фактически подчиняются финансовому директору, поэтому он может просить у них разные документы, необходимые для работы. Это не только отчеты, но и сведения о текущих бизнес-процессах, договоры с подрядчиками, сметы.

2. Требовать выполнения задач

Финансовый директор вправе устанавливать подчиненным обязанности и следить за их исполнением. Но только если эти обязанности касаются финансов. Он может указывать, как именно вести финансовые документы, но не может решать, сколько человек отправить на реализацию конкретного проекта — за это отвечают руководители отделов.

3. Вносить руководству предложения о премированиях и наказаниях

Если специалист видит, что деятельность конкретного сотрудника привела к хорошим финансовым результатам, он может предложить выписать ему премию или мотивировать как-то иначе. А если кто-то постоянно нарушает трудовую дисциплину, и это сказывается на материальном положении отдела, он может предложить привлечь сотрудника к дисциплинарной ответственности или уволить его. Но окончательное решение всегда за руководством компании или конкретного отдела.

4. Представлять интересы компании

Финансовый директор представляет интересы компании, когда работает с кредитными учреждениями, инвесторами, страховыми компаниями. Также может взаимодействовать с ФНС и компаниями, оказывающими услуги факторинга.

5. Подписывать документы, касающиеся финансов

Если есть соответствующий приказ о праве подписи, финансовый директор может подписывать договоры с другими компаниями. Например, подписать кредитный договор или застраховать активы организации от несчастных случаев.

6. Визировать документы

То есть подтверждать их. Опять же, это касается только финансовых документов. Специалист может заверять различные отчеты, планы, прогнозные балансы.

7. Вносить предложения по изменениям в компании

Финансовый директор лучше всех понимает материальное положение компании, поэтому может инициировать какие-то изменения в ней. Предложить расформировать неэффективный отдел, «съедающий» бюджет, или наоборот — создать перспективный проект, который быстро окупится и начнет приносить чистую прибыль.

8. Готовить документы

Документы, предназначенные для решения разных финансовых вопросов. Директор делает их сам либо принимает участие в подготовке должностных инструкций, приказов и особых указаний. Например, может внести свою лепту в создание инструкции для менеджера по продажам и предложить обязательное внесение данных о сделках в CRM-систему, из которой потом формируют отчет. Но не может вмешиваться в разработку скриптов разговоров по телефону, потому что это не относится к финансам.

9. Проводить финансовые проверки

Проверки внутри компании: запрашивать документы, сверять их с отчетностью. Если в результате проверки выявлены нарушения или несоответствия, специалист сообщает о них руководству и вносит предложение, что с этим делать.

10. Участвовать в подборе персонала

Если сотрудник в будущем должен будет подчиняться финансовому директору и взаимодействовать с ним. Специалист может подготовить требования к кандидатам и передать их HR-менеджерам, либо лично проводить собеседование.

Содержание статьи

1. Таблицы

2. Специализированные программы

3. Приложения для личных финансов

4. Онлайн-сервисы для бизнеса

5. Почему ПланФакт?

Накладные от руки под копирку, записи доходов и расходов в тетрадке, подсчеты и аналитика в уме – казалось бы, это «привет из 90-х». Как ни странно, такие методы учета финансов организации все еще популярны. Согласно отчету
Национального агентства финансовых исследований (НАФИ), каждое четвертое предприятие ведет учет доходов и расходов без использования электронных средств: 18% письменно и 6% «в уме».

Значительная часть предпринимателей и организаций (39%) отслеживают финансовые потоки в программах широкого предназначения, например, электронных таблицах и даже текстовых документах. К сожалению, такие программы не предназначены для ведения учета финансов, а устаревшие методы и вовсе могут ввести в заблуждение и привести к серьезным ошибкам. Почему же бизнесмены продолжают пользоваться такими инструментами? Объяснение логично.

Во-первых, предпринимателям некогда отслеживать ключевые финансовые показатели. У бизнесмена много других важных задач: разработка стратегии, увеличение прибыли, бесконечный поиск хороших сотрудников и «подстегивание» нерадивых, работа с ФНС и т.д. Кроме того, качественному учету финансов часто мешает недостаток знаний в области экономики, бухгалтерии и т.п., а также низкая цифровая грамотность. Увы ☹

Действительно, а зачем заниматься финансовым учетом
? Да хотя бы, чтоб не попадать в кассовые разрывы
– ситуацию, когда для выплаты зарплат или расчетов с поставщиками на счетах нет денег.

Простой пример

. Предприниматель из Смоленска Владимир Горецкий
в начале своего бизнес-пути решил потратить первые доходы на крутой компьютер и офисное кресло. Он же босс! Результат не заставил себя ждать. Образовалась «дыра» – кассовый разрыв в 500 тысяч рублей. Это сейчас успешный франчайзи «Додо Пиццы» пользуется для учета финансов сервисом ПланФакт. Но тогда пришлось брать кредит
, чтобы выплатить зарплату сотрудникам.

Ситуация, в которую попал Горецкий, действительно часто случается с российскими предпринимателями. То же исследование НАФИ показало, что 37% собственников регулярно попадают в кассовые разрывы. Причем с 10% бизнесменов это происходит с завидной регулярностью – 3-5 раз в год.

Кассовый разрыв
– одна из самых распространенных и заметных ошибок в учете финансов организации. Чтобы ее избежать, нужно грамотно отслеживать доходы с выделением важнейших клиентов, расходы с разбивкой по основным статьям, оценивать прибыль
по организации в целом и по каждому заказу в отдельности, рентабельность и многие другие показатели. Кроме того, каждый предприниматель хочет знать, сколько денег он может взять себе и в какой момент. Все это требует системного подхода к финансовому учету. И помогут в этом современные программы и сервисы.

В этой статье мы рассмотрим основные инструменты учета финансов организации со всеми их плюсами и минусами для малого бизнеса. Разумеется, «пещерные» орудия труда финансового учета в виде копирки и тетради разбирать не будем. Оставим их любителям старины. ☺

Выделение центров финансовой ответственности

Павел Хитров:
-Очень важно определиться с финансовой структурой компании, выделить центры финансовой ответственности (ЦФО) и назначить руководителей для каждого из них. Это позволит решить две основные задачи.

Во-первых
, распределение ответственности между менеджерами среднего звена даст возможность лучше контролировать потоки денежных средств и товарно-материальных ценностей.

Во-вторых
, сотрудники, возглавляющие ЦФО, помогут финансовому директору определиться с той информацией, которая нужна для управленческого учета. А в дальнейшем на них будет возложена ответственность за выполнение бюджетных показателей?.

Софья Морозова:
-Прежде чем приступать к созданию системы управленческого учета, финансовый директор должен разработать систему показателей оценки финансового состояния компании и эффективности деятельности структурных и функциональных подразделений. Также необходимо понять, какая аналитика может потребоваться. Определиться с этим вопросом помогут руководители центров финансовой ответственности. Они должны сообщить, какие цели и задачи перед ними поставлены, какая финансовая информация и с какой периодичностью им нужна для управления затратами (центр затрат), для увеличения выручки (центр доходов) и т. д.?.

ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ В АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ

Рассмотрим систему управления в акционерном обществе.

Общее собрание акционеров
является высшим органом управления общества (проводится ежегодно).

Совет директоров
( наблюдательный совет
) АО
осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом № 208-ФЗ к компетенции общего собрания акционеров.

Председатель совета директоров организует его работу, созывает заседания совета директоров акционерного общества.

Коллегиальный исполнительный орган
осуществляет руководство текущей деятельностью АО. Исполнительный орган подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) АО и общему собранию акционеров.

Уставом общества, предусматривающим одновременное наличие единоличного и коллегиального исполнительных органов, должна быть определена компетенция коллегиального органа.

Единоличный исполнительный орган
осуществляет руководство текущей деятельностью АО. Как правило, это директор, генеральный директор, президент. Он подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров, без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Извлечение из Федерального закона № 208-ФЗ

Статья 69. Исполнительный орган общества. Единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор)

По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества.

ВАРИАНТЫ ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ

Наряду с единоличным исполнительным органом управления, в лице которого выступает избираемое физическое лицо, общества (ООО и АО) вправе принять решение о передаче полномочий стороннему управляющему — коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее — Управляющему).

Общество вправе привлекать на договорных началах Управляющего для выполнения функций своего исполнительного органа, устанавливать размеры выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций.

Если организация принимает решение об управлении единоличным исполнительным органом — физическим лицом (далее — Руководителем), с ним заключают трудовой договор с учетом всех требований, предъявляемых ТК РФ к такому типу трудовых отношений.

Важный момент:
органы пенсионного обеспечения рекомендуют заключать данный договор независимо от принадлежности руководителя к числу собственников компании. То есть этот субъект может быть одновременно директором и собственником организации.

Это объясняется тем, что статус собственника отражает его права и обязанности по отношению к результатам деятельности общества, а его деятельность руководителя сопряжена с выполнением трудовых функций, что выражается в заключаемом трудовом договоре.

Права и обязанности Управляющего и Руководителя перед собственниками имеют определенные различия, которые лежат в основе выбора варианта управления фирмой. В части ответственности за свои действия закон уравнивает эти категории управления.

Единоличный исполнительный орган общества, управляющая организация или управляющий при осуществлении своих прав, исполнении обязанностей должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно ( ст. 71
Федерального закона № 208-ФЗ).

Лицо, которое в силу закона, иного правового акта или учредительного документа юридического лица уполномочено выступать от его имени, несет ответственность, если будет доказано, что при осуществлении своих прав и исполнении своих обязанностей оно действовало недобросовестно или неразумно, в том числе если его действия (бездействие) не соответствовали обычным условиям гражданского оборота или обычному предпринимательскому риску (абз. 2 п. 1 ст. 53.1 ГК РФ).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *