Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

Финансово-экономическая служба (ФЭС) является важнейшим подразделением любого предприятия. Основная цель ее деятельности — эффективное управление финансовым циклом, который включает в себя все основные бизнес-процессы организации. Данная служба принимает непосредственное участие во всех этапах управления деятельностью компании: целеполагание, планирование, контроль реализации планов, анализ достигнутых результатов, корректировка целей.

Основные задачи финансово-экономической службы:

  • организовать учет хозяйственных операций (на его основе формируется отчетность и принимаются управленческие решения);
  • обеспечить управление денежными потоками и взаиморасчетами с внутренними и внешними контрагентами компании;
  • контролировать сохранность и эффективность использования материальных ресурсов организации.

Из перечисленного понятно, что от качества организации работы ФЭС во многом зависят важнейшие показатели коммерческого предприятия: рентабельность бизнеса, платежеспособность и финансовая устойчивость, конкурентоспособность на рынке сбыта, привлекательность для кредиторов и инвесторов. В связи с этим рассмотрим, как наиболее эффективно организовать работу финансово-экономической службы.

РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

Организационная структура ФЭС конкретной компании зависит от нескольких факторов:

  • отрасль деятельности;
  • специфика бизнеса;
  • масштабы бизнеса;
  • методы управления деятельностью компании.

Важный момент: основные функции ФЭС всегда остаются неизменными, вопрос только в объеме трудозатрат, необходимых для их выполнения. От объема трудозатрат финансовой службы зависит ее организационная структура.

Функции финансово-экономической службы:

  • учет фактов хозяйственной деятельности компании (регламентированный и управленческий);
  • планирование деятельности и развития компании;
  • контроль выполнения планов и эффективности использования ресурсов компании;
  • анализ результатов выполнения планов, выявление негативных фактов развития компании;
  • управление денежными потоками и активами компании;
  • управление взаиморасчетами с контрагентами (поставщики и покупатели, сотрудники компании, государственные органы и др.).

1. Отрасль деятельности компании существенно влияет на структуру и состав сотрудников финансово-экономической службы. Так, в производственных компаниях обязательно должны быть отдел производственного учета и ревизионный отдел.

В торговых компаниях большее внимание уделяют вопросам ценообразования, поэтому у них практически всегда есть выделенное подразделение или сотрудники, отвечающие за разработку и соблюдение ценовой и кредитной политики компании.

В компаниях, занимающихся разноотраслевым бизнесом, возрастает роль аналитической функции службы, поэтому в таких организациях появляются отделы (сотрудники) финансового анализа и контроля.

2. Влияние специфики бизнеса компании выражается в том, что особенности построения бизнес-процессов вынуждают организовывать специализированные отделы или сотрудников для выполнения обязанностей, которые не могут быть совмещены с основными функциями имеющихся работников. Если, к примеру, у компании большое количество счетов и кредитов в банках, то в структуре ФЭС должна быть выделена казначейская функция с выделенными сотрудниками для ее реализации.

В компаниях холдингового типа есть необходимость консолидации данных и контроля над внутригрупповыми оборотами, поэтому требуется создание отдела финансового контроля в управляющей компании холдинга.

3. Масштабы бизнеса всегда влияют на организационную структуру финансово-экономической службы, поскольку с ростом хозяйственной деятельности неизбежно увеличивается количество хозяйственных операций, усложняются бизнес-процессы и методы управления, возникает необходимость расширить финансовый контроль над использованием ресурсов компании и т. д.

Для примера рассмотрим взаимосвязь роста масштабов бизнеса и структуры финансово-экономической службы компании. Основными стадиями развития компании можно считать:

  • начало деятельности и выход на рынки сбыта продукции/услуг компании;
  • завоевание устойчивой доли рынка и выход на уровень предприятия среднего бизнеса;
  • увеличение существующей доли рынка за счет основных конкурентов и выход на новые рынки сбыта — компания переходит в разряд крупного бизнеса;
  • открытие новых направлений бизнеса и создание холдинговой структуры управления бизнесом.

На начальном этапе развития компании финансовыми потоками управляют руководитель и главный бухгалтер, поэтому финансово-экономическая служба состоит из одной бухгалтерии. В лучшем случае есть должность экономиста, который подчиняется главному бухгалтеру.

У предприятий среднего бизнеса в состав финансово-экономической службы включают бухгалтерию и планово-экономический отдел. Часто появляется сотрудник, отвечающий за финансовый контроль деятельности компании.

На данном этапе руководить службой могут как финансовый директор, так и главный бухгалтер (в случае, когда должность финансового директора в организационной структуре компании не предусмотрена).

Для предприятий крупного бизнеса для финансово-экономической службы характерно не только наличие руководителя в ранге заместителя генерального директора, но и четкое разделение внутри службы функций учета, планирования и контроля хозяйственной деятельности компании.

У компаний, достигших холдингового ведения бизнеса, структура ФЭС расширяется в соответствии с ростом потребности в консолидации информации о результатах деятельности, управления общими денежными потоками и товарно-материальными ресурсами компаний холдинга. На таких предприятиях резко возрастает роль контрольно-ревизионной функции финансово-экономической службы.

4. Методы управления бизнесом компании сказываются на структуре ФЭС в большей степени в крупных и холдинговых компаниях. При линейном методе управления в компаниях с филиальной структурой или несколькими обособленными юридическими лицами задачи и цели финансово-экономической службы ставит руководитель филиала/компании, который определяет структуру и численность службы.

При функциональном методе управления задачи и структуру всех финансово-экономических служб филиалов/компаний определяет финансовый руководитель управляющей компании холдинга.

В любом случае для правильной организации работы финансово-экономической службы компании следует определиться с такими вопросами:

  • утверждение организационной структуры службы;
  • определение функциональных обязанностей отделов и сотрудников службы;
  • распределение фонда трудозатрат сотрудников службы;
  • регламентация бизнес-процессов службы;
  • утверждение системы мотивации сотрудников службы.

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы крупной производственно-торговой компании «Альфа».

Компания имеет в своем составе три производственных цеха и торговый дом. Также есть сеть собственных розничных магазинов. Годовой оборот компании составляет 800 млн руб., сотрудников более 1000 чел. Компания работает с примерно двумястами поставщиками и реализует свою продукцию шести сотням покупателей.

Поскольку компания является многопрофильной, имеет различные финансовые и производственные циклы по разным направлениям деятельности, то для эффективной работы финансово-экономической службы ей требуются не только учетное и планово-аналитическое подразделения, но и подразделения, контролирующие движение денежных средств и товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

У компании большое количество покупателей и поставщиков. Это предполагает наличие в составе бухгалтерии отдельных подразделений документооборота и расчетов с контрагентами. Присутствие производственной деятельности требует выделения отдела производственного учета.

Организационная структура ФЭС компании «Альфа» выглядит так (рис. 1).

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

Согласно утвержденной структуре финансовый директор отвечает за качество функционирования финансово-экономической службы компании.

Заместитель финансового директора руководит функцией планирования деятельности и развития бизнеса, осуществляет контроль за выполнением планов, занимается вопросами организации системы управленческого учета компании. В зону его ответственности входит контрольно-ревизионная функция финансово-экономической службы, обеспечивающая сохранность ТМЦ и других активов компании. Поэтому ему подчинены планово-экономический отдел, отдел финансового контроля и анализа, ревизионный отдел.

Главный бухгалтер курирует вопросы организации регламентированного (бухгалтерского и налогового) учета хозяйственной деятельности компании, взаимодействия с контролирующими органами. Он отвечает за обеспечение взаиморасчетов с контрагентами компании и работу с платежным календарем. С учетом многопрофильности и большого объема хозяйственных операций у главного бухгалтера есть два заместителя.

Чтобы бухгалтерия работала более эффективно, в ее структуре выделены три отдела, которые обрабатывают основную массу первичных документов компании: отдел документооборота и взаиморасчетов, отдел производственного учета и отдел расчета заработной платы.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФОНДА ТРУДОЗАТРАТ ФЭС

Для эффективной организации работы финансово-экономической службы очень важно распределить фонд трудозатрат ее сотрудников. Это необходимо, чтобы не допустить дефицита времени на выполнение наиболее важных функций службы, обеспечить равномерную нагрузку работников службы, проверить соответствие квалификации каждого сотрудника перечню выполняемых им обязанностей.

Руководителю ФЭС нужно принимать во внимание, что продуктивное рабочее время сотрудника составляет не более шести часов в день, поскольку один час уходит на коммуникации с другими сотрудниками и выполнение мелких поручений руководства, еще один час — на технологические перерывы. Поэтому среднемесячный фонд трудозатрат сотрудника составляет около 126 ч работы (6 ч × 21 день).

Читать также:  КРЕПОСТНИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ ХОЗЯЙСТВА В ФИНАНСАХ

Допустим, еще шесть часов в месяц у сотрудника уходит на совещания и планерки как в рамках финансово-экономической службы, так и компании в целом. В итоге получаем цифру в 120 ч в месяц, которые сотрудник службы реально может потратить на выполнение служебных обязанностей.

Далее руководителю ФЭС нужно выполнить следующие действия:

  • составить перечень работ, необходимых для выполнения бизнес-процессов подчиненных ему сотрудников и подразделений;
  • организовать экспертную оценку трудозатрат на каждый вид работ;
  • определить, какое подразделение будет выполнять каждый вид работ;
  • рассчитать необходимое количество сотрудников для выполнения работ и сопоставить с фактическим количеством;
  • провести в случае необходимости кадровые перестановки или перераспределение обязанностей сотрудников.

Оценим оптимальность фонда трудозатрат сотрудников финансово-экономического блока компании «Альфа». В данный блок входят:

  • планово-экономический отдел (ПЭО) — 2 сотрудника;
  • отдел финансового контроля и анализа (ОФК) — 2 сотрудника;
  • ревизионный отдел (РО) — 1 сотрудник.

Руководит указанными подразделениями заместитель финансового директора.

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

Чтобы визуализировать структуру трудозатрат рассматриваемых подразделений, добавим к таблице круговую диаграмму (рис. 2).

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

В итоге получаем следующую ежемесячную загрузку сотрудников подразделений:

  • планово-экономический отдел: 200 ч — 1,7 сотрудника (200 ч / 120 ч);
  • отдел финансового контроля и анализа: 236 ч — 2 сотрудника (236 ч / 120 ч);
  • ревизионный отдел: 144 ч — 1,2 сотрудника (144 ч / 120 ч).

Проведенная работа позволяет увидеть, что у планово-экономического отдела есть свободный фонд рабочего времени, тогда как сотрудник ревизионного отдела перегружен на 20 %. В данной ситуации нужно привлечь сотрудников ПЭО к проведению ревизий товарно-материальных ценностей и уменьшить за счет этого нагрузку сотрудника ревизионного отдела до нормального месячного фонда трудозатрат.

Важный момент: аналогично оптимизируют фонд трудозатрат подразделений учетного блока финансово-экономической службы.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

Чтобы руководитель финансово-экономической службы мог оперативно контролировать качество работы своих подчиненных и своевременно реагировать на негативные моменты, во внутреннем регламентном документе нужно зафиксировать основные бизнес-процессы службы, указать ответственных, установить целевые показатели для каждого бизнес-процесса.

В общем виде регламент бизнес-процессов финансово-экономической службы должен содержать следующие разделы:

1. Перечень бизнес-процессов службы с указанием их целей, владельцев и исполнителей.

2. Документация, используемая при реализации бизнес-процессов.

3. Взаимодействие указанных в регламенте бизнес-процессов службы с другими бизнес-процессами компании.

4. Организация выполнения бизнес-процессов службы.

5. Целевые показатели результатов выполнения бизнес-процессов службы.

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

Из таблицы 2 видно, какие бизнес-процессы выполняет планово-экономический отдел, какие результаты нужно получить по завершении каждого бизнес-процесса, кто из сотрудников ФЭС отвечает за результат процесса, кто выполняет каждый из указанных бизнес-процессов.

В таблице 3 представлен образец оформления организации выполнения бизнес-процесса финансово-экономической службы на примере БПП01 «Анализ результатов хозяйственной деятельности компании», который выполняет планово-экономический отдел.

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

Еще один инструмент управления качеством работы финансово-экономической службы — система мотивации ее сотрудников, направленная на поощрение за достижение установленных ключевых показателей. Как показывает практика, наиболее эффективной мотивацией для сотрудников ФЭС является система оплаты труда, состоящая из трех частей:

  • постоянная часть заработной платы (оклад);
  • переменная часть зарплаты за достижение индивидуальных целей (ключевых показателей работы сотрудника);
  • переменная часть зарплаты за выполнение плановых показателей компании (премия по итогам работы организации за отчетный период).

В компании «Альфа» для сотрудников финансово-экономической службы утверждена следующая мотивационная модель:

  • оклады за выполнение должностных обязанностей;
  • премия за выполнение компанией плана продаж за отчетный месяц в размере 5 % от оклада сотрудника;
  • премия за выполнение компанией плана прибыли за отчетный месяц в размере 10 % от оклада сотрудника;
  • премия за достижение сотрудниками индивидуальных ключевых показателей () — до 15 % от должностного оклада. При этом для каждого отдела установлено три ключевых показателя с градацией премирования в 7, 5 и 3 % (отражает значимость для эффективности работы подразделения).

В таблице 4 представлена мотивационная модель для сотрудников финансово-экономического блока компании «Альфа».

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

В этой системе мотивации оклады сотрудников устанавливают в зависимости от сложности работ, выполняемых специалистами каждого отдела. Премирование за выполнение планов компании по продажам и прибыли устанавливают в едином по компании размере. Оно призвано мотивировать всех сотрудников ФЭС на участие в выполнении планов компании.

Премии за достижение индивидуальных целевых показателей установлены в едином по службе размере по отношению к окладам. Для каждого отдела они разные.

Ключевой показатель № 1 для отделов ФЭС:

  • планово-экономический отдел — утвержденная величина стоимости единицы выпуска продукции;
  • отдел финансового контроля — уровень операционных расходов по отношению к сумме реализованной продукции;
  • ревизионный отдел — доля просроченной дебиторской задолженности покупателей компании в общем ее размере.

Таким же образом устанавливают второй и третий ключевые показатели для каждого из отделов финансово-экономической службы компании «Альфа».

ВЫВОДЫ

1. На организационную структуру финансово-экономической службы любой компании влияет несколько факторов: отрасль деятельности, специфика и масштабы ведения бизнеса, используемые методы управления компанией.

2. Для наиболее эффективной организации работ финансово-экономической службы ее руководитель должен периодически оценивать использование фонда трудозатрат службы, при необходимости проводить кадровые изменения, перераспределять служебные обязанности сотрудников службы.

3. Чтобы полноценно контролировать качество работы сотрудников и функционирование бизнес-процессов финансово-экономической службы, ее руководитель должен регламентировать работы в рамках этих бизнес-процессов.

4. Чтобы вовлечь сотрудников ФЭС в оптимизацию работы службы, нужна система мотивации, в которой сочетаются материальные стимулы за выполнение индивидуальных целевых показателей отделов/сотрудников и общих планов компании.

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 8, 2019.

Финансовая структура — это организация центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет их подчиненность, полномочия, ответственность и предназначена для управления стоимостью деятельности предприятия.

Финансовая структура чаще всего накладывается на организационную структуру компании. Но в ней создаются четыре центра финансовой ответственности по направлениям бизнеса. После того как принято решение о развитии направлений, создаются соответствующие им подразделения.

Типы центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, либо его часть, которая выполняет определенные хозяйственные операции. В его рамках оценивается и контролируется работа менеджеров (руководителей).

Центры финансовой ответственности называют по-разному: центры финансового учета, центры прибыли. Но, независимо от принятого в компании названия, их сущность — в перечне хозяйственных операций, степени финансовой независимости, отделении от других в учете, планировании, получении результата. Типы ЦФО:

  • Центры инвестиций — верхний уровень финансовой структуры. Они управляют не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами), в том числе инвестициями.
  • Центры прибыли. Величина прибыли — доходы и затраты не одного направления, а всего предприятия в целом. Если речь идет об одном предприятии, то на этих центрах система финансовой ответственности заканчивается.
  • Центры маржинального дохода. Отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть своего направления в плане покрытия прямых расходов, связанных с деятельностью направления (бизнес-направления). Это обособленная производственная единица, у которой есть и затраты, и себестоимость. В принципе, коммерческий директор, под началом которого находится производство, является руководителем центра маржинального дохода. Производственник сам по себе — это кост-центр, который может входить в маржинальный центр. То же касается и отдела продаж.
  • Центры дохода. Отвечают за доходную часть бюджета: реализацию готовой продукции, товаров и услуг, то есть выручку (отдел продаж, оптовая база, сеть). Например, в отделах продаж не обращают внимание на себестоимость товара, а работают в рамках данных им регламентов. И руководителя подразделения не интересует, как сформировалась стоимость товара, его себестоимость, маржинальность бизнеса, какой суммой можно поступиться. Его задача — объем доходов и скидок.
Читать также:  10 для сдачи! учебные вопросы

Центры финансовой ответственности нужно структурировать в рамках разделов отчета о прибылях и убытках (сейчас в бухгалтерском учете называется отчетом о финансовых результатах).

Правила построения иерархии центров финансовой ответственности

Функции ЦФО зависят от подчиненности. Например, работая с новой организационной структурой, вы выясняете, что у нее есть доходы и расходы. И вы должны перепроверить организационную структуру с точки зрения подчиненности. Если руководитель подразделения отвечает только за затраты, в его управлении не может быть отдела, отвечающего за доход. Либо это подразделение должно относиться к другой части финансовой структуры и обеспечиваться в организационной структуре матричным подчинением (когда один руководитель подчиняется двум другим — по функционалу и организационной структуре).

Таким образом, необходимость построения матричной организационной структуры проистекает из финансового устройства бизнеса. Обычно считается, что существует три уровня ЦФО, финансисты в разговорах часто используют термин «ЦФО первого, второго уровня».

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

Финансовая структура компании

На рисунке видно, как структурированы финансы компании. Нужно определить, какие отделы к какой линейке относятся, после этого переоценить организационную структуру — правильно ли она выстроена.

Центр затрат (ЦЗ)

  • Центры затрат отвечают только за производственные затраты в своей деятельности.
  • Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
  • Они могут иметь несколько уровней вложенности, но их вложения должны быть тоже только центрами затрат.

Как разработать бюджетную / финансовую структуру

  • Определите, какая организационная структура у вашей компании.
  • Обозначьте центры финансовой ответственности (ЦФО).
  • Сравните соответствие финансовой и организационной структур.
  • Сформируйте Положение о бюджетной финансовой структуре.
  • Сформируйте ЦФО: из одного подразделений, путем объединения нескольких подразделений или путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.
  • Распределите организационные звенья по ЦФО.
  • Сформируйте финансовую структуру.
  • Определите сотрудников, ответственных за ЦФО.

В итоге структура ЦФО может быть или меньше, или крупнее всей оргструктуры. Это зависит от того, как раздробить подразделения.

Как выстроить бюджет компании

Система бюджетирования зависит от вида бизнеса, организационной структуры, а также размера предприятия. Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности.

Структура бюджетов и выбор бюджетных показателей определяется набором факторов:

  • Номенклатура затрат, статей расходов.
  • Длительность и уникальность процессов.
  • Стадии согласования проекта.
  • Необходимость составления смет.
  • Специфика клиентской базы.
  • Особенности технологического процесса.
  • Холдинговая структура.
  • Отраслевая нормативная база.
  • Нормативная база организации.

Факторы, которые влияют на бюджетную модель

Ограничения — Вид деятельности — Стратегические цели

Информационные потребности менеджмента — Система управления и размер предприятия

Финансовый руководитель компании самостоятельно не может создавать эти уровни, но он может обеспечить условия для их существования: вид деятельности организации задан изначально, а ограничения нужно выявить — если не запланировать в бюджетном процессе ограничение производственных мощностей, в какой-то момент бюджет станет недостоверным.

Также важно, кто определяет движение организации вперед. Например, если финансовый директор является членом совета директоров, его влияние на развитие и прогнозирование видов деятельности компании высоко. Именно он объясняет остальным членам совета директоров, будет работать идея или нет. В таких механизмах работы высших органов организации, включающих стратегические сессии, брейнштормы, работу с консультантами, создание проектов по организационному развитию и развитию стратегии предприятия, обязательно должен участвовать человек из финансово-экономического направления. Только он оценит релевантность желаний возможностям предприятия и стоимость пути от состояния «as is» до ситуации «to be».

Схема бюджетов предприятия

Ниже представлена классическая схема бюджетов — их можно брать все или комбинировать. Лучше всего свести их в одну таблицу. Три формы из раздела «Финансовый бюджет» (БДР, БДДС, ББП) — это так называемый мастер бюджет (управленческий бюджет). При этом финансовый и инвестиционные бюджеты не относятся к операционной деятельности в отчете о движении денежных средств.

Операционный бюджет

  • Бюджет капитальных вложений и инвестиций.
  • Бюджет реализации внеоборотных активов.
  • Бюджет долевых инвестиций.
  • Бюджет инвестиционных поступлений.
  • Бюджет инвестиционных выплат.

Финансовый бюджет

  • БДР.
  • БДСС.
  • ББЛ.
  • Бюджет кредитов и займов.
  • Бюджет движения собственного капитала.
  • Бюджет движения собственных акций.
  • Бюджет выданных займов.
  • Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Материал подготовлен на основе практического курса Аллы Подольской, консультанта в области организации финансово-экономических функций и оптимизации бизнес-процессов.

Больше информации для тех, кто работает с корпоративными финансами — в программе «Финансовый директор».

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

Организационная структура системы управления финансами предприятия зависит от ответ предприятий

Система финансового менеджмента

Финансовый менеджмент как система управления включает:

1) разработку финансовой стратегии предприятия; 2) создание организационных структур, обеспечивающих принятие, реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности; 3) формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов принятия управленческих решений; 4) осуществление анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия; 5) планирование финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям; 6) разработка систем стимулирования, реализации принятых управленческих решений; 7) осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы или объекта управления и управляющей подсистемы или субъекта управления.

Финансовый менеджмент как управляющая подсистема – должностные лица, финансовые службы, либо работники, в компетенцию которых входит управление денежного оборота предприятия.

Организационная структура системы управления финансами предприятия, а также ее кадровый состав могут быть построены различным способами в зависимости от размеров предприятия и видов его деятельности. На крупных предприятиях аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером.

Финансовая дирекция – это одна из центральных служб аппарата управления, которая состоит из различных подразделений: финансового отдела, лаборатории, отдела валютных операций и т.д.

Финансовая дирекция и каждое ее подразделение функционируют на основе положения о финансовой дирекции или подразделения, которое описывает общие моменты организации, задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями. На небольших предприятиях роль финансового директора выполняет главный бухгалтер.

Главное, что следует отметить, что работа финансового менеджера, это то, что она либо является частью работы высшего звена управления фирмы, либо связана с предоставлением ему аналитической информации, необходимой и полезной для принятия решений управленческого характера. Тем самым подчеркивается важность этой функции.

Управляемая подсистема – активы и пассивы (финансовые обязательства) предприятия, формирующиеся в процессе текущей деятельности и осуществления инвестиций.

Объекты финансового менеджмента тесно связаны между собой. Решение по осуществлению вложений в определенные активы предполагает наличие источников финансирования. Цена привлекаемых источников может быть разной, и это отразится на принимаемом решении.

Финансовая система входит в социально-экономическую систему. Главным свойством социально-экономической системы является то, что в ее основе лежат интересы людей. Совокупность общественных, коллективных и личных интересов влияет на состояние системы и процесс ее развития. Любая система состоит из элементов. Свойства элементов финансовой системы позволяют вывести общее правило финансового менеджмента: всегда надо стремиться к финансовой устойчивости систем в целом, а не тех или иных ее элементов, подсистем.

Воздействие субъекта на объект управления может осуществляться только при условии циркуляции определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации.

Система финансового анализа

Важной составной частью механизма управления финансовой деятельностью предприятия являются системы и методы ее анализа. финансовый анализ представляет собой процесс исследования финансового состояния и основных результатов финансовой деятельности предприятия с целью выявления резервов повышения его рыночной стоимости и обеспечения эффективного развития.

Читать также:  ТАТЬЯНА НЕСТЕРЕНКО ЗАМЕСТИТЕЛЬ МИНИСТРА ФИНАНСОВ БИОГРАФИЯ СЕМЬЯ

1. По организации проведения выделяют внутренний и внешний финансовый анализ предприятия.

Внутренний финансовый анализ проводится финансовыми менеджментами предприятия и его владельцами с использованием всей совокупности имеющихся информативных показателей (результаты такого анализа могут представлять коммерческую тайну).

Внешний финансовый анализ осуществляют работники налоговых органов, аудиторских форм, коммерческих банков, страховых компаний с целью изучения правильности отражения результатов финансовой деятельности предприятия, его кредитоспособности и т.п.

2. По объему аналитического исследования выделяют полный и тематический финансовый анализ.

Полный финансовый анализ проводится с целью изучения всех аспектов финансовой деятельности и всех характеристик финансового состояния предприятия в комплексе.

Тематический финансовый анализ ограничивается изучением отдельных сторон финансовой деятельности и отдельных характеристик финансового состояния предприятия (предметом тематического финансового анализа может являться состояние его финансовой устойчивости; уровень текущей платежеспособности; эффективность использования отдельных активов предприятия или их совокупности в целом; оптимальность структуры источников формирования финансовых ресурсов и т.п.).

3. По объекту финансового анализа выделяют следующие его виды:

Анализ финансовой деятельности предприятия в целом. В процессе такого анализа предметом изучения является финансовая деятельность предприятия в целом без выделения отдельных его структурных единиц и подразделений.

Анализ финансовой деятельности отдельных «центров ответственности » предприятия. Если рассматриваемое структурное подразделение по характеру своей деятельности не имеет законченного цикла формирования собственных финансовых ресурсов, такой анализ направлен обычно на исследование уровня и эффективности использования финансового потенциала (затрат). Эта форма анализа базируется в основном на результатах управленческого учета.

Анализ отдельных финансовых операций предприятия. Предметом такого анализа могут быть отдельные операции, связанные с краткосрочными или долгосрочными финансовыми вложениями; с финансированием реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.

4. По периоду проведения выделяют предварительный, текущий и последующий финансовый анализ.

Предварительный финансовый анализ связан с изучением условий осуществления финансовой деятельности в целом или осуществления отдельных финансовых операций (например, оценка инвестиционных качеств отдельных ценных бумаг в преддверии формирования инвестиционных решений о направлениях долгосрочных финансовых вложений; оценка уровня собственной кредитоспособности в преддверии принятия решения о привлечении крупного банковского кредита и т.п.).

Текущий или оперативный финансовый анализ проводится в контрольных целях в процессе реализации отдельных финансовых планов или осуществления отдельных финансовых операций для оперативного воздействия на ход финансовой деятельности (как правило, он ограничивается кратким периодом времени).

Последующий (или ретроспективный) финансовый анализ осуществляется предприятием за отчетный период (месяц, квартал, год). Он позволяет глубже и полнее проанализировать финансовое состояние и результаты финансовой деятельности предприятия в сравнении с предварительным и текущим анализом, так как базируется на завершенных отчетных материалах статистического и бухгалтерского учета.

Любая из перечисленных форм финансового анализа осуществляется по следующим основным этапам:

• отбор и подготовка к аналитическому исследованию необходимой исходной финансовой информации; • аналитическая обработка отобранной исходной финансовой информации, формирование аналитической информации; • интерпретация полученной аналитической информации; • подготовка выводов и рекомендаций по результатам проведенного анализа.

Для решения конкретных задач финансового менеджмента применяется ряд специальных систем и методов анализа, позволяющих получить количественную оценку результатов финансовой деятельности в разрезе отдельных ее аспектов, как в статике, так и в динамике. В теории финансового менеджмента в зависимости от используемых методов различают следующие основные системы финансового анализа, проводимого на предприятии: горизонтальный анализ; вертикальный анализ; сравнительный анализ; анализ коэффициентов; интегральный анализ.

I. Горизонтальный (или трендовый) финансовый анализ базируется на изучении динамики отдельных финансовых показателей во времени. В процессе использования этой системы анализа рассчитываются темпы роста (прироста) отдельных показателей финансовой отчетности за ряд периодов и определяются общие тенденции их изменения (или тренда). В финансовом менеджменте наибольшее распространение получили следующие виды горизонтального (трендового) финансового анализа:

1. Сопоставление финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода (например, с показателями предшествующего месяца, квартала, года).

2. Сопоставление финансовых показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года (например, показателей второго квартала от четного периода с аналогичными показателями второго квартала предшествующего года). Этот вид горизонтального финансового анализа применяется на предприятиях с ярко выраженными сезонными особенностями хозяйственной деятельности.

4. Сопоставление финансовых показателей за ряд предшествующих периодов. Целью этого вида анализа является выявление тенденции изменения отдельных показателей, характеризующих результаты финансовой деятельности предприятия (определение линии тренда в динамике).

Все виды горизонтального (трендового) финансового анализа дополняются обычно исследованием влияния отдельных факторов на изменение соответствующих результативных ее показателей. Результаты такого аналитического исследования позволяют построить соответствующие динамические факторные модели, которые используются затем в процессе планирования отдельных финансовых показателей.

П. Вертикальный (или структурный) финансовый анализ базируется на структурном разложении отдельных показателей финансовой отчетности предприятия. В процессе осуществления этого анализа рассчитывается удельный вес отдельных структурных составляющих агрегированных финансовых показателей. В финансовом менеджменте наибольшее распространение получили следующие виды вертикального (структурного) анализа:

1. Структурный анализ активов. В процессе этого анализа определяются удельный вес оборотных и внеоборотных активов; элементный состав оборотных активов; элементный состав внеоборотных активов; состав активов предприятия по уровню ликвидности; состав инвестиционного портфеля и другие. Результаты этого анализа используются в процессе оптимизации состава активов предприятия.

2. Структурный анализ капитала. В процессе этого анализа определяются удельный вес используемого предприятием собственного и заемного капитала; состав используемого заемного капитала по периодам его предоставления (кратко- и долгосрочный привлеченный заемный капитал); состав используемого заемного капитала по его видам (банковский кредит; финансовый кредит других форм; товарный или коммерческий кредит и т.п.). Результаты этого анализа используются в процессе оценки эффекта финансового левериджа, определения средневзвешенной стоимости капитала, оптимизации структуры источников формирования заемных финансовых ресурсов и в других случаях.

3. Структурный анализ денежных потоков. В процессе этого анализа в составе общего денежного потока выделяют денежные потоки по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия; в составе каждого из этих видов денежного потока более глубоко структуризируется поступление и расходование денежных средств, состав остатка денежных активов по отдельным его элементам.

III. Сравнительный финансовый анализ базируется на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных показателей между собой. В процессе использования этой системы анализа рассчитываются размеры абсолютных и относительных отклонений сравниваемых показателей. В финансовом менеджменте наибольшее распространение получили следующие виды сравнительного финансового анализа.

1. Сравнительный анализ финансовых показателей данного предприятия и среднеотраслевых показателей. В процессе этого анализа выявляется степень отклонения основных результатов финансовой деятельности данного предприятия от среднеотраслевых с целью оценки своей конкурентной позиции по финансовым результатам хозяйствования и выявления резервов дальнейшего повышения эффективности финансовой деятельности.

2. Сравнительный анализ финансовых показателей данного предприятия и предприятий — конкурентов. В процессе этого анализа выявляются слабые стороны финансовой деятельности предприятия с целью разработки мероприятий по повышению его конкурентной позиции на конкретном региональном рынке.

3. Сравнительный анализ финансовых показателей отдельных единиц и подразделений данного предприятия (его «центров ответственности»). Такой анализ проводится с целью сравнительной оценки и поиска резервов повышения эффективности финансовой деятельности внутренних подразделений предприятия.

4. Сравнительный анализ отчетных и плановых (нормативных) финансовых показателей. Такой анализ составляет основу организуемого на предприятии мониторинга текущей финансовой деятельности. В процессе этого анализа выявляется степень отклонения отчетных показателей от плановых (нормативных), определяются причины этих отклонений и вносятся рекомендации по корректировке отдельных направлений финансовой деятельности предприятия.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *