ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ТАКИЕ СТАДИИ КАК

Под «финансами» также понимают экономическую науку и дисциплину, изучающую соответствующую сферу экономических отношений.

Слово финансы часто используется в быту для обозначения денег.

Термин финансирование означает снабжение (обеспечение) денежными средствами.

Традиционно финансы разделяют на публичные финансы (централизованные, государственные и муниципальные финансы) и частные финансы (децентрализованные). Последние включают в себя как корпоративные финансы (финансы организаций), так и финансы домохозяйств (личные и семейные финансы).

В связи с существенным отличием финансов домохозяйств от корпоративных финансов эти категории рассматриваются как отдельные, таким образом, в общем финансы классифицируют на:

В корпоративных финансах в связи со спецификой и особой ролью отдельно выделяются финансы сферы финансовых услуг, в первую очередь, финансы кредитных организаций (банков) и финансы страховых организаций. Иногда выделяются также финансы некоммерческих организаций, а также финансы малого бизнеса.

Финансовые научные дисциплины

Финансы (в первую очередь, публичные) изучаются в рамках научных дисциплин «Финансы», «Финансы и кредит», «Финансы, денежное обращение и кредит». Данные дисциплины изучают деньги и социально-экономические отношения, связанные с формированием, распределением и использованием материальных ресурсов. Финансы — это прикладная экономическая дисциплина.

Управление финансами (в первую очередь, корпоративными) изучается в рамках дисциплины финансовый менеджмент, а также «финансы организаций (предприятий)». Управление финансами банка изучается обычно в рамках дисциплины «Банковское дело». Контроль над финансовыми потоками изучается в рамках дисциплины «Финансовый контроль».

Методы и модели анализа финансовой информации изучаются в рамках финансовой математики. Финансовая математика является основой управления финансами.

На уровне микроэкономики

Финансовая активность (деятельность) — это применение ряда техник и процедур, которые частные лица и организации используют для управления своими финансами. Особенно важна при этом разница между доходами и расходами и оценка риска инвестиций.

Если доходы превышают расходы (то есть существует профицит), то разница может быть отдана в долг под проценты или вложена в какой-то бизнес или в покупку собственности. В этом суть финансовой деятельности — если есть свободные финансовые ресурсы, то они должны быть пущены в дело, чтобы приносить дополнительный доход.

Если расходы превышают доходы (то есть существует дефицит), то нужно восполнить недостающие финансовые ресурсы. Это можно сделать путём получения кредита, или путём выпуска акций или облигаций на бирже. В современном мире заёмщику не надо самому ходить и искать кредитора — можно пойти в банк или на биржу, и соответствующий финансовый институт за определённую комиссию найдёт кредитора. Или наоборот — для кредитора найдёт заёмщика. Собственно вся суть банковской и биржевой деятельности состоит в том, чтобы эффективно связывать нуждающихся с теми, у кого есть свободные средства.

Как уже говорилось ранее, банк служит посредником между заёмщиками и кредиторами. На практике это выглядит так: кредитор (вкладчик) приходит и кладёт свои свободные деньги на банковский счёт (депозит), чтобы получать со своего вклада процентный доход. Затем в банк приходит заёмщик, чтобы получить кредит. Банк выдаёт деньги вкладчика в кредит заёмщику под процент, а этот процент включает в себя и доход для вкладчика, и доход для самого банка, и ещё плюс некоторый процент для страхования риска невозвращения кредита.

Биржа тоже служит цели соединения кредиторов и заёмщиков, но, в отличие от банка, не располагает собственным «финансовым буфером», то есть не может отложить деньги на депозит, пока не появится заёмщик. Биржа может связать кредитора и заёмщика только в реальном времени. Банк же может отложить средства, то есть кредитор (вкладчик) может прийти в банк сегодня, а заёмщик (желающий взять деньги вкладчика в кредит) может появиться только через месяц.

Кроме того, биржа торгует вкладами и кредитами в опосредованной форме. Желающий взять кредит выпускает на биржу акции или облигации. Акция представляет собой долю владельца в компании-заёмщике, и, следовательно, одновременно служит и залогом по кредиту. Облигация это тоже вид кредита, но она, в отличие от акции, не даёт права собственности на компанию-заёмщика, хотя и может предусматривать какой-то отдельный залог. По акциям и облигациям тоже может выплачиваться процентный доход (дивиденды, купон). Если по акции не выплачивается дивиденд, то предполагается, что акция будет расти в цене, и кредитор, купивший акцию, сможет получить причитающуюся ему прибыль лишь после продажи подорожавшей акции.

Функции финансов в России различаются в зависимости от трактовок. Московская концепция выделяет следующие функции финансов:

А также фискальную и стимулирующую функции.

Согласно петербургской концепции различают следующие функции финансов:

Общий термин для описания услуг компаний, чья деятельность связана с денежными или инвестиционными услугами.

К финансовым услугам относят следующие виды услуг:

Чёрная среда (1992) (график GBP/USD)

Финансовый рынок — это рынок, охватывающий прежде всего рынок капиталов и рынок денежных средств, представленный зачастую биржами. Обслуживает торговлю финансовыми активами, управляет финансовыми рисками и способствует инвестициям. Принято делить на следующие финансовые рынки:

Ведение личной бухгалтерии, планирование личных доходов и расходов (составление финансового плана) не является обязательным. Но использование подобных подходов позволяет более рационально использовать имеющиеся ресурсы. Обычно учитывают ряд типичных источников дохода и направлений затрат.

При анализе выявляют резервы (например, неиспользованные активы) и рассматриваются варианты их использования либо продажи.

При долгосрочном финансовом планировании необходимо учитывать возможность инфляции.

Нью-Йоркская фондовая биржа на Уолл-стрит

Основная задача корпоративных финансов — финансовое обеспечение деятельности организации. Также важно нахождение оптимального баланса между доходностью бизнеса и финансовыми рисками. Для обеспечения текущих финансовых потребностей бизнеса обычно берутся краткосрочные банковские кредиты. Для обеспечения долгосрочных потребностей чаще выпускаются облигации или акции без фиксированного дивиденда. Такие стратегические решения о кредитах или выпуске акций в конечном счёте определяют саму структуру капитала организации.

Другая важнейшая сторона корпоративных финансов — это решения об инвестициях, то есть решения о вложении имеющихся свободных средств. Ведь инвестиция — это вложение свободного актива с надеждой, что он со временем увеличится в стоимости. Управление инвестициями — важнейшая сторона финансов на любом уровне, и корпоративный уровень не исключение. Перед принятием решения об инвестиции, нужно проанализировать следующие факторы:

Финансовый менеджмент в организациях во многом схож с бухгалтерским учётом. Но бухгалтерский учёт занимается учётом уже совершённых операций (и, следовательно, учётом «исторической» финансовой информации). А финансовый менеджмент смотрит в будущее и занимается анализом эффективности и планированием ещё предстоящих финансовых операций.

Налоги и сборы

Определение понятия налог представлено в ст. 8 Налогового кодекса РФ (своеобразной «налоговой конституции»).
Согласно указанному нормативному акту, налог — обязательный, индивидуально-безвозмездный платёж, взимаемый с организаций и физических лиц в форме отчуждения принадлежащих им на праве собственности (хозяйственного ведения или оперативного управления) денежных средств, в целях обеспечения деятельности государства и (или) муниципальных образований. Данное определение указывает на отличительные признаки налога от других видов платежей в бюджет: обязательность, индивидуальную безвозмездность, денежный характер (налоги нынешней налоговой системы могут иметь только денежную форму, в отличие от налоговой системы, действовавшей до введения в действие Налогового кодекса РФ) и целевую направленность платежа (для обеспечения деятельности государства и (или) муниципальных образований).

Читать также:  Корпоративные финансы. Учебник для вузов

Сборы — обязательные взносы, взимаемые с организаций и физических лиц, уплата которых является одним из условий совершения в отношении плательщиков сборов государственными органами, органами местного самоуправления, иными уполномоченными органами и должностными лицами юридически значимых действий, включая предоставление определённых прав или выдачу разрешений (лицензий). Из определения видны отличия сбора от категории налога: в частности сбор, в отличие от налога, является обязательным не всегда, а только в случае когда в отношении его плательщика те или иные государственные органы совершают «юридически значимые действия», то есть присутствует момент «индивидуальной возмездности».

Налоги сегодня — важнейшая и крупнейшая часть доходов государства (фискальная функция налогов). Манипулируя налоговыми ставками, государство может влиять на экономику, активируя ту или иную экономическую отрасль (или, допустим, географический регион), или наоборот, сдерживая рост в какой-то области (регулирующая функция налога).

Налоги бывают прямыми и косвенными. Прямой налог — это налог, взимаемый государством непосредственно с доходов или имущества налогоплательщика. Косвенный налог — налог на товары и услуги, устанавливаемый в виде надбавки к цене или тарифу. Косвенные налоги также действуют в форме акцизов (в том числе универсального акциза) и таможенных пошлин.

Вот основные налоги, обеспечивающие доход бюджетов бюджетной системы РФ:

Современная налоговая система России строится на основе Налогового кодекса РФ и принятых в соответствии с ним законов субъектов и нормативных актов местного самоуправления, а также подзаконных актов различных органов исполнительной власти. Контроль за правильностью, полнотой и своевременностью внесения налогов, возложен на Федеральную налоговую службу, которая образована в составе Минфина РФ.

Налоговая система РФ имеет три уровня (федеральный, региональный уровень субъекта и местный). В данный момент налоговая система по количеству уровней не совпадает с системой бюджетной (фактически с 2006 г. введён 4-й «негласный» бюджетный уровень на уровне местных бюджетов: бюджеты муниципальных районов, бюджеты городских округов, бюджеты внутригородских муниципальных образований городов федерального значения Москвы и Санкт-Петербурга). Однако, данное, казалось бы, противоречие нареканий не вызывает, поскольку все местные налоги (а также часть федеральных налогов и налоговых режимов) поделены между местными уровнями в соответствующих их статусам пропорциях на основании положений Бюджетного кодекса РФ.

Отдельно нужно сказать о государственных облигациях (их ещё называют «облигации государственного займа»). Эти ценные бумаги выпускает правительство страны и распространяет внутри страны и за рубежом. Это как бы кредит, который берёт само государство для своих нужд. Разумеется, чем богаче и стабильнее государство, тем охотнее ему выдают кредиты и покупают его облигации. Поэтому США — это страна, имеющая самый большой в мире государственный долг. Многие страны мира (включая Россию) держат свои валютные резервы в ценных бумагах правительства США. Чем эффективнее может государство распорядиться взятыми в кредит деньгами, тем выгоднее брать кредит. И наоборот, если государство не может окупить проценты по кредиту, то займы становятся тяжкой обузой для государственного бюджета.

Доходы государства распределяются по следующим основным расходным статьям:

Среди форм ассигнований выделяют субсидии, дотации и субвенции.

Финансовая экономика — это отрасль экономической науки, изучающая взаимосвязи между финансовыми величинами, такими как: цена, добавочная стоимость, акционерный капитал и пр. Финансовая экономика особенно концентрируется на изучении влияния реальных экономических показателей на финансовые показатели. Вот основные направления исследований:

Царь Мидас на золотой монете

Трактовка термина «финансы»

Дискуссия оказала серьёзное воздействие на весь дальнейший ход развития советской финансовой науки. Под её влиянием на протяжении последующих двадцати пяти лет в СССР сформировались три научные концепции советских финансов: распределительная, воспроизводственная и концепция Э. А. Вознесенского (иногда называемая правовой концепцией).

Многолетняя научная дискуссия между сторонниками распределительной и воспроизводственной концепций по существу сводилась к тому, в какой мере следует включать финансы советских предприятий и отраслей народного хозяйства в состав общественных финансов. При этом, обе концепции исключали из финансов социализма личные финансы и финансы непроизводственных предприятии и организаций, к которым относились все учреждения здравоохранения, образования, культуры и спорта. Таким образом, воспроизводственная концепция тоже не охватывала всю предметную область финансов.

Крупнейшие информационные агентства финансовой информации:

Финансовые учреждения и организации

Финансовый директор, приходя на новое предприятие, нередко сталкивается с тем, что система управления финансами отсутствует или неэффективна. В такой ситуации необходимо решить, с чего следует начать и в какой последовательности действовать в дальнейшем. Участники «круглого стола» в ходе дискуссии смогли сформулировать собственный алгоритм создания системы управления финансами.

Представляем участников «круглого стола»:

С чего начать

Финансовому директору, пришедшему в новую компанию, в первую очередь необходимо выяснить ожидания владельцев бизнеса и генерального директора, изучить специфику бизнеса и финансовое положение компании. Не исключено, что в первые дни работы на новом месте придется пересмотреть организационную структуру предприятия, а также определить функции и полномочия финансово-экономической службы.

Павел Хитров: -Когда я пришел в ООО «Сталепромышленная компания-М», финансовая служба состояла из единственного финансового менеджера. Он отслеживал оплату по выставленным компании счетам и представлял эту информацию генеральному директору. Очевидно, что в такой ситуации топ-менеджмент не располагал всеми необходимыми сведениями о реальном финансовом положении компании. Анализ данных бухгалтерского учета показал, что объем дебиторской задолженности в отдельные месяцы превышал выручку компании; темпы роста расходов превышали рост маржинальной прибыли, на статью «Прочие расходы» приходилось около 20% всех затрат компании, причем расшифровка расходов отсутствовала. После нескольких совещаний с генеральным директором было решено, что управление ликвидностью, контроль затрат и рентабельности – это те основные задачи, которые должны находиться в компетенции финансового директора и подчиненного ему подразделения.

После того как было достигнуто взаимопонимание в этих вопросах, потребовалось внести изменения в организационную структуру, а именно выделить финансово-экономическую службу и переподчинить ей бухгалтерию предприятия. Только после этого можно было приступать к построению комплексной системы финансового управления?.

Дмитрий Васюков: «По моему мнению, первое, что следует сделать на новом предприятии, – провести диагностику реального финансового состояния компании на базе баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Может оказаться, что в первую очередь придется решать текущие проблемы предприятия, связанные с ликвидностью, в то время как собственники будут настаивать на развитии новых направлений бизнеса».

Читать также:  Как выстроить управление финансами в ИТ-компании — опыт CodeInside

Дмитрий Письменный: -В моей практике был опыт, когда ключевым вопросом, требующим немедленного решения, стало определение организационной структуры компании: на одном из крупных недавно приватизированных предприятий мне пришлось столкнуться с практически полным ее отсутствием. Генеральный директор компании участвовал в управлении всем, включая работу рядовых сотрудников. Поэтому начать пришлось с разработки организационной структуры предприятия совместно с сотрудниками других подразделений. Процесс формирования организационной структуры начался с финансовой службы и в общей сложности занял четыре месяца. Это время потребовалось на описание функций подразделений и регламентов их взаимодействия. В процессе этой работы были выявлены организационные ошибки – многие операции дублировались различными подразделениями, для отдельных участков работ не были назначены ответственные и т. д. Коммерческую службу предприятия пришлось реорганизовывать полностью.

Когда организационная структура была создана, в соответствии со стратегией развития компании были определены задачи финансовой службы и их приоритетность. После этого можно было приступать к построению системы финансового управления?.

Диляра Басырова: «Конечно, получив четкий перечень задач от собственников бизнеса, можно приступить к построению новой системы управления финансами. Но далеко не всегда следует рассчитывать на одобрение единоличного органа управления компании – генерального директора. В этом вопросе у компаний, где финансовый директор подчиняется непосредственно совету директоров, есть преимущество, и не только в возможности избежания конфликтной ситуации, но и в разграничении ответственности».

Алексей Данильченко: -Первое, с чего следует начать работу в новой компании, где отсутствует систематизированное финансовое управление, – провести совещания с собственниками бизнеса, генеральным директором, руководителями подразделений. Основные вопросы, которые следует задать финансовому директору на подобных совещаниях:

Это позволит уточнить круг задач финансового директора. Принципиально важно: финансовый директор не имеет права приходить в компанию, если не способен решить поставленные перед ним задачи.

Надо также отметить, что с первого дня работы следует оценить квалификацию сотрудников, так как во многом от этого будет зависеть, удастся ли выполнить поставленные задачи в срок. Один из наиболее простых способов оценить квалификацию персонала – постановка задачи без объяснения методов ее решения. Умение справиться с таким заданием будет характеризовать сотрудника как ценного специалиста?.

Дмитрий Кравченко: «Важный аспект, о котором не упомянули мои коллеги: создавая систему финансового управления, крайне важно заручиться поддержкой генерального директора по поводу проведения планируемых изменений. Финансовый директор неизбежно столкнется с противодействием руководителей других подразделений компании, а решить возникающие конфликты без участия генерального директора зачастую невозможно».

Последовательность внедрения инструментов финансового управления

Обсуждая последовательность внедрения таких инструментов финансового управления, как казначейский контроль, управленческий учет и бюджетирование, участники «круглого стола» подчеркнули, что многое будет зависеть от специфики бизнеса, размеров компании, уровня развития предприятия и многих других факторов. Однако все сошлись во мнении, что для создания системы финансового управления на небольшом предприятии, где из финансовых подразделений есть только бухгалтерия, необходимо выполнить пять последовательных шагов:

Остановимся подробнее на тех доводах, которые привели участники «круглого стола» в пользу описанной выше последовательности создания системы финансового управления.

Алексей Данильченко: -Для того чтобы понимать, где могут возникнуть финансовые потери и как принимаются решения руководителями подразделений, следует описать бизнес-процессы компании. Нет необходимости детально описывать все операции в компании. Основное, что должно быть отражено при описании бизнес-процессов, – ответственные за те или иные решения, необходимая и достаточная для принятия решения информация и схемы взаимодействия подразделений друг с другом.

Описание бизнес-процессов должно стать базой для внедрения системы контроля товарных и денежных потоков, а также позволит определить, какие существуют источники информации для формирования управленческой отчетности?

Дмитрий Письменный: -Проблемы предприятия, на котором мне пришлось создавать систему финансового управления с нуля, носили комплексный характер, и как финансист я не смог бы справиться со всеми. Для того чтобы понять, на каких участках работы возникают проблемы, я рекомендовал стандартизировать бизнес-процессы в соответствии с требованиями ISO 9000:1994. Для решения этой задачи были привлечены консультанты?.

Выделение центров финансовой ответственности

Павел Хитров: -Очень важно определиться с финансовой структурой компании, выделить центры финансовой ответственности (ЦФО) и назначить руководителей для каждого из них. Это позволит решить две основные задачи.

Во-первых, распределение ответственности между менеджерами среднего звена даст возможность лучше контролировать потоки денежных средств и товарно-материальных ценностей.

Во-вторых, сотрудники, возглавляющие ЦФО, помогут финансовому директору определиться с той информацией, которая нужна для управленческого учета. А в дальнейшем на них будет возложена ответственность за выполнение бюджетных показателей?.

Софья Морозова: -Прежде чем приступать к созданию системы управленческого учета, финансовый директор должен разработать систему показателей оценки финансового состояния компании и эффективности деятельности структурных и функциональных подразделений. Также необходимо понять, какая аналитика может потребоваться. Определиться с этим вопросом помогут руководители центров финансовой ответственности. Они должны сообщить, какие цели и задачи перед ними поставлены, какая финансовая информация и с какой периодичностью им нужна для управления затратами (центр затрат), для увеличения выручки (центр доходов) и т. д.?.

Создание системы контроля товарных и денежных потоков

Софья Морозова:?На одном из предприятий розничной торговли мне пришлось много внимания уделить контролю потоков товарно-материальных ценностей и денежных средств.

В компании не велась кассовая книга, выручка не инкассировалась, денежные средства выдавались под отчет практически бесконтрольно, счета поставщикам оплачивались наличными. Пришлось срочно создавать казначейство, через которое были перенаправлены все финансовые потоки. Кроме того, товарные остатки в магазинах не имели ничего общего с тем, что содержалось в информационной базе, поскольку учет отсутствовал, а сотрудники IT-отдела бесконтрольно корректировали данные в информационной системе. Для получения данных о товарных запасах были созданы группа товарного учета, контрольно-ревизионный отдел и проведена сплошная инвентаризация?.

Дмитрий Васюков: «Система контроля может быть создана достаточно просто. Для этого приказом генерального директора необходимо утвердить авторизацию каждого платежного документа финансовым директором или казначеем. Затем нужно создать регламент инвентаризационных проверок».

Диляра Басырова: -Безусловно, наладить контроль за товарно-материальными ценностями и движением денежных средств очень важно. Для начала необходимо составить план производственно-хозяйственной деятельности компании, а на его основе – финансовый план для контроля денежных потоков. Особое внимание следует уделить утверждению порядка и сроков движения документации. Налаженный документооборот позволит своевременно контролировать многие бизнес-процессы предприятия?.

Читать также:  Оборотный капитал и финансовое управление организацией

Алексей Данильченко:?Финансовый контроль текущих решений требуется в первую очередь в тех бизнес-процессах компании, которые могут дать быструю экономию. Например, в газетах – это продажа рекламы, в торговле – ценообразование. Далее контроль осуществляется на стадии заключения договоров и санкционирования платежей, это 75% всех рисков. Следующий этап – контроль при принятии решений по процессам внутри компании, например в части характеристик выпускаемой продукции?.

Дмитрий Письменный: -Если выстроить логистику документооборота по центрам финансовой ответственности, это позволит выявить те участки бизнес-процессов, где возможно бесконтрольное расходование ресурсов. Мне встречались ситуации, когда сотрудники предприятия, не сумевшие подписать счет у одного из руководителей, шли к другому. Такая практика была сразу же прекращена – ни один платежный документ не подписывался без ведома финансовой службы. Была проведена ревизия обязательств компании, составлен платежный календарь, определен лимит расходов в разрезе подразделений.

Надо отметить, что построение системы финансового контроля только на основе авторизации платежей и регламентированного документооборота в компании невозможно. Такие меры позволят выявить только факты нарушения платежной дисциплины, другие отклонения. Но для полноценного контроля над деятельностью организации необходима система управленческого учета?.

Разработка системы управленческого учета

Дмитрий Кравченко: «Предприятию необходим учет, дающий возможность понять, каковы текущее состояние компании и динамика ее развития. Возможность получить ответы на эти вопросы в любой момент позволит улучшить оперативное управление компанией. Поэтому параллельно с бухгалтерским учетом необходимо налаживать управленческий учет».

Павел Хитров: «Когда у предприятия есть финансовая структура, назначены ответственные, необходимо приступать к построению системы управленческого учета. Если попытаться внедрить управленческий учет до выделения центров финансовой ответственности, то в дальнейшем придется пересматривать источники данных и используемую аналитику».

Внедрение бюджетного управления

Алексей Данильченко: -После того как определены информационные потребности центров финансовой ответственности предприятия, отработана система их взаимодействия и все это закреплено во внутреннем документе (в нашей компании это положение о финансировании), можно переходить к созданию системы бюджетирования. Без финансовой структуры она не имеет смысла, так как суть бюджетного управления – в распределении полномочий по достижению показателей, заложенных в бюджет, и контроле их исполнения. Также крайне сложно внедрять систему бюджетирования без управленческого учета. Во-первых, не будет необходимых статистических данных о деятельности компании, которые потребуются для планирования. Во-вторых, управленческий учет является средством контроля исполнения бюджета. Нельзя исключить, что систему управленческого учета придется корректировать в соответствии с требованиями системы бюджетного управления.

Накопив определенное количество информации, можно заниматься перспективными задачами компании на три – пять лет, в частности разработать перспективные критерии оценки служб, требования к структуре управленческих данных, к персоналу (включая возможное обучение, подбор новых кадров и проч.)?

Дмитрий Васюков: -Следующим шагом после внедрения бюджетирования будет совершенствование перечисленных инструментов финансового управления, а также разработка стратегии компании. Следует отметить, что для определения стратегии достоверная рыночная информация важнее, чем большой массив точных управленческих данных, поэтому стратегия может разрабатываться одновременно с отладкой системы управленческого учета и бюджетирования. Хотя на практике менеджмент приступает к стратегическому планированию только после того, как на предприятии создано бюджетное управление.

В моей практике очень эффективным оказался подход к разработке стратегии предприятия, основанной на выездном двухдневном совещании топ-менеджмента с приглашенным специалистом по стратегическому планированию?

При внедрении информационных систем финансовый директор зачастую выступает в роли основного заказчика. В заключение «круглого стола» его участники обсудили, когда следует начинать автоматизировать финансовое управление. Одни считают, что внедрять информационные системы имеет смысл только после того, как налажены все бизнес-процессы, определены требования к системе управленческого учета и разработаны бюджетные регламенты. Другие же придерживаются мнения, что автоматизация должна начинаться как можно раньше, поскольку применение специализированного программного обеспечения ускорит решение различных вопросов.

Алексей Данильченко: -Переходить к разработке технического задания по автоматизации необходимо после того, как все бизнес-процессы и структура управленческих данных четко описаны. При этом существует ясное понимание стратегии развития компании и перспективных требований к системе управленческого учета. В моей практике был опыт внедрения информационной системы при отсутствии понятных регламентов управленческого учета и бюджетирования. Доработки начались буквально через месяц, а через девять месяцев мы пришли к выводу, что база, на которой строилась эта система, нас не устраивает?.

Диляра Басырова: -Я бы предложила начать процесс автоматизации как можно раньше, но при этом необходимо иметь в штате предприятия собственных программистов, которые в процессе постановки IT-системы подстраивали бы программы под потребности компании. Конечно, на начальном этапе можно ограничиться и Excel, но при этом велика вероятность искажения информации. Я не раз сталкивалась с ситуациями, когда исполнители меняли записи в таблицах Excel. Чтобы этого не допустить, можно порекомендовать при проведении расчетов в Excel создавать проверочные файлы?.

Софья Морозова: -Описанием бизнес-процессов можно заниматься достаточно долго, но если специфика бизнеса уже хорошо известна, например в розничной торговле, то все процессы будут примерно одинаковыми. По-моему, нет необходимости обкатывать систему управленческого учета и бюджетирования до внедрения информационной системы. Достаточно иметь детальные регламенты сбора, структурирования управленческой информации и планирования деятельности подразделений.

Напомню, что потребности различных пользователей в той или иной аналитической информации необходимо выявить заблаговременно. Чтобы окончательно определиться с требованиями к информационной системе, имеет смысл провести обсуждение с топ-менеджерами предприятия. Все это позволит сократить количество доработок после запуска IT-системы?.

Дмитрий Письменный: -Когда понятна организационная структура компании и основные функции разделены, можно переходить к автоматизации. Но вопросы документооборота и приведения в порядок бухгалтерии должны быть решены еще до этого?.

Дмитрий Васюков: «Многие компании выстраивают систему управления финансами, исходя из возможностей того или иного программного продукта. Считаю такой подход ошибочным. Я сталкивался с тем, что предприятия в попытке разрешить проблемы с неэффективным управлением нанимали программистов и специалистов по IT, но в результате значительных трудовых и материальных затрат на упорядочение хаоса получали тот же хаос».

Дмитрий Кравченко: «Вопрос о том, когда внедрять информационные системы, не так уж принципиален. Практика показывает, что все решает размер бизнеса. В маленькой компании с небольшим количеством клиентов можно вести учет и в Excel. Но трудно представить, что компания сможет нормально функционировать, если тысячи счетов требуется выставить вручную. Конечно, такой компании необходима более сложная информационная система».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *