СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

СУЩНОСТЬ И СОСТАВЛЯЮЩИЕ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Суть финансовой политики каждого предприятия заключается в построении эффективной системы управления финансовыми ресурсами, обеспечивающей достижение стратегических и тактических целей развития бизнеса.

Разработка финансовой политики призвана помочь решить следующие задачи бизнеса:

Чтобы лучше понять составляющие части финансовой политики предприятия, достаточно обратиться к балансу, отображающему итоги деятельности организации.

В левой части баланса мы видим данные об имуществе предприятия, в правой — данные о финансовых источниках формирования этого имущества. Точно так же финансовая политика компании должна состоять из двух основных направлений — управление имуществом и управление капиталом предприятия (см. рисунок).


СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

Как видно из рисунка, эти две глобальные составляющие финансовой политики также делятся на части, соответствующие разделам баланса. Далее каждая из частей раскладывается на более функциональные составляющие в соответствии с видами имущества и источниками его формирования.

Дополнительно финансовая политика включает в себя такой элемент, как общее управление финансами.

Перечень всех элементов финансовой политики с кратким описанием их предназначения приведен в табл. 1.

Нужно отметить следующее: даже если в компании не все элементы финансовой политики регламентированы и документально оформлены, в практике работы организации они все равно используются. В то же время чем меньше руководитель финансово-экономической службы уделяет внимания проработке и регламентации элементов финансовой политики, тем менее она эффективна. Нужно отметить следующее: даже если в компании не все элементы финансовой политики регламентированы и документально оформлены, в практике работы организации они все равно используются.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Поскольку финансовая политика компании охватывает практически все аспекты ее хозяйственной деятельности и включает большое количество элементов, то без документальной фиксации направлений и целевых показателей данной политики невозможно качественно контролировать ее соблюдение. Поэтому в любой компании утверждают различные регламентирующие документы в области финансовой политики.

Понятно, что у каждой компании могут быть свои приоритетные направления финансовой политики. Тем не менее можно составить перечень регламентных документов, которые должны разрабатываться и утверждаться вне зависимости от специфики деятельности или методов управления. К таким документам относятся:

– бюджет доходов и расходов (управление краткосрочными финансовыми вложениями);

– бюджет закупок (управление запасами товарно-материальных ценностей);

– бюджет налогов (управление налогообложением);

В таблице 3 приведен перечень основных документов, в которых фиксируются цели, требования и ключевые показатели различных элементов финансовой политики предприятия.


СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

Регламенты для финансового блока

Определившись с функциями и структурой ФЭС и согласовав их с руководством, следует зафиксировать полученный результат в документах, регламентирующих деятельность финансовой службы, ее подразделений и сотрудников. Помните: что сделано, но не задокументировано, не сделано вовсе.

О каких документах идет речь? Это набор положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и связанные непосредственно с управлением персоналом ФЭС. Последние часто называют HR-процессами. В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансового блока, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату.

Несколько важных правил формирования ФЭС

Совет от Елены Корнеевой
1. Не следует дробить финансовый блок на множество небольших отделов, лучше выделить несколько крупных подразделений. В таком случае управлять ФЭС будет гораздо проще. Чрезмерное дробление важных процессов, таких как учет, управление издержками, планирование и др., увеличивает риск дублирования функций подразделений.
2. Финансовый блок с четким выделением функциональных подразделений (учет, управление финансами, управление затратами) дает возможность лучше координировать действия персонала и не требует высоких административных расходов, однако не всегда позволяет эффективно решать задачи, лежащие за рамками этих функций.
3. Структура ФЭС с выделением блока, в котором сосредоточены функции управленческого учета, стратегического финансового управления, и блока, где осуществляется оперативное финансовое управление, включая платежи и текущие финансовые операции, оптимальна, но требует наличия высокопрофессиональных руководителей отделов одинакового ранга.
4. Проблема коммуникаций между отделами внутри финансового блока, то есть отсутствие налаженного взаимодействия подразделений ФЭС, решается с помощью регулярных планерок.
5. Структура, позволяющая разгрузить финансового директора от оперативной работы и решения текущих вопросов, дает ему возможность сосредоточиться на задачах стратегического управления компанией. Минус структуры – высокие административные расходы (необходимость оплачивать высококвалифицированных, способных оперативно принимать решения руководителей блоков ФЭС).

К набору документов, регламентирующих HR-процессы, относятся:

Можно считать, что вам повезло, если кадровая служба компании работает как должно: разрабатывает корпоративные регламенты и должностные инструкции, проводит планомерное обучение персонала, исправно выплачивает компенсации и пр. В этом случае финансовый директор просто использует уже внедренные стандарты. А что если в компании система управления персоналом отсутствует или носит формальный характер? Вопрос риторический. Остановимся подробнее на том, какие документы предстоит подготовить финансовому директору.

Что влияет на структуру ФЭС

Мнения финансовых директоров российских компаний о том, что влияет на будущую структуру ФЭС, различаются. Одни склоняются к классической схеме: казначейство, бухгалтерия, бюджетный (плановый) отдел. Другие обращают внимание на зависимость структуры от финансовой стратегии компании (например, если последняя привлекает значительные объемы заемных средств или ведет операции на рынке ценных бумаг, требуется отдельное подразделение, ответственное за финансовые операции).

Игорь Пономарёв,финансовый директор компании Genser (Москва)
На изменение структуры ФЭС оказывает влияние специфика российского рынка, в том числе рынка труда. Недостаточный уровень финансовых знаний, нередко свойственный линейному, операционному, да и высшему менеджменту, приводит к возрастанию роли ФЭС в компании и к появлению в ее составе далеко не классических отделов. Например, растущий интерес к маркетингу, логистике и востребованность сотрудников названных специальностей стали причиной того, что в соответствующих отделах нередко работают люди, не обладающие финансовыми навыками. В итоге ни провести бенчмар-кинг (который включает в том числе анализ финансовых показателей), ни создать для компании оптимальный продуктовый портфель, ни спланировать затраты на перевозки тем или иным маршрутом профильные подразделения не могут. И финансовому директору приходится их «курировать». Непонимание основ управленческого учета менеджерами приводит к необходимости постоянного контроля того, на основании каких данных принимались управленческие решения. Высокие риски, присущие российскому рынку, вообще никем не учитываются и не принимаются в расчет (взаимоотношения с поставщиками и покупателями, контроль над коммерческими кредитами, просрочки платежей, колебание цен на рынках и пр.). И тот же финансовый директор создает в ФЭС подразделение, задачей которого, по сути, является риск-менеджмент (в той или иной форме). Поэтому все чаще и чаще встречается структура ФЭС, представленная на рис. 2.

Александр Семёнов,финансовый директор компании «Медтроник» (Москва)
Структура финансовой службы обусловливается в первую очередь конкретными задачами развития компании, для решения которых должна быть разработана финансовая стратегия. Это определяющие факторы для формирования в составе ФЭС тех или иных подразделений, оптимизации ее структуры.

У финансово-экономической службы любой компании есть некие базовые функции (бюджетирование, управленческий учет, внутренний контроль, составление финансовой отчетности) и есть дополнительные. Последние могут различаться в зависимости от приоритетов текущего этапа развития компании. Если она активно развивается, то приоритетом станет привлечение финансирования и могут потребоваться кредитный отдел, появиться функция анализа и контроля реализации инвестиционных проектов; если планируется IPO, то необходимо сосредоточиться на подготовке консолидированной отчетности по МСФО или US GAAP (в зависимости от того, на какой бирже будет осуществляться первичное публичное размещение). Если имеется значительный свободный денежный поток, а крупных инвестиционных проектов нет, то повысится роль казначейства (или его потребуется создать), поскольку временно свободные денежные средства нужно разместить с максимальной выгодой для компании.


СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

Рисунок 2 Структура ФЭС в российских условиях

Положение о финансовом блоке

При выстраивании системы документов, регламентирующих базовые процессы управления персоналом финансового блока, финансовый директор начинает с разработки положения «верхнего уровня», то есть Положения о финансовом блоке. Рассмотрим его составляющие.

1. Организационно-функциональная структура финансового блока. Довольно удобно представить организационную структуру в виде блок-схемы (см. рис. 1 на с. 72) с обязательным указанием названий отделов, количества действующих штатных единиц, категории «Резервная».

Читать также:  Минфин ДНР – Telegram

2. Структурная и штатная численность финансового блока. Обычно представляется в виде таблицы с обязательным указанием названий отделов, должностей, количества действующих штатных единиц, категории «Резервная» (см. таблицу).

3. Основные цели и задачи финансового блока. В данном разделе регламента обычно дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить финансовому блоку для их достижения. Задачи определяются для каждого отдела.

4. Матрица функций. Это таблица, в которой по вертикали расположены функции финансового блока, а по горизонтали – организационные звенья, то есть руководители и ключевые сотрудники отделов ФЭС. На пересечении строк и граф делается отметка (кто за что отвечает). Матрица функций дает представление о возможной загрузке отделов и позволяет оптимально сгруппировать функции по подразделениям.

5. Порядок взаимодействия сотрудников финансового блока. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия – между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.

6. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. В данном разделе подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.

7. Система показателей, позволяющих оценить работу финансового директора и финансового блока. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.

8. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.

Положение о финансовом блоке в обязательном порядке cогласовывается с кадровой службой компании и утверждается генеральным директором.

Таблица. Структура и штат ФЭС

Положение об отделе ФЭС

К разработке положений об отделах, входящих в состав ФЭС, финансовый директор привлекает руководителей отделов и делегирует им часть своих полномочий. Регламент деятельности каждого из подразделений ФЭС формируется отдельно и обычно состоит из следующих частей:

1. Общие положения. Здесь указывается, что данный отдел является структурным подразделением финансового блока компании, прямо подчиненным финансовому директору; прописывается порядок создания и ликвидации отдела; закрепляется непосредственное подчинение сотрудников руководителю отдела. Здесь же дается ссылка на регламентирующие деятельность отдела документы (регламенты основных бизнес-процессов).

2. Структура отдела. В первом пункте этого раздела обычно содержится информация о том, что структура и штатная численность отдела, а также изменения, вносимые в организационно-функциональную структуру и штатную численность, утверждаются приказом генерального директора исходя из условий и особенностей деятельности компании по предложению руководителя данного отдела и согласованию с финансовым директором. Во втором пункте представлена блок-схема отдела с обязательным указанием названий и количества должностей, включая категорию «Резервная».

3. Основные функциональные обязанности сотрудников отдела. В соответствии с Положением о ФЭС и задачами подразделения указываются основные обязанности его сотрудников, направленные на реализацию поставленных перед отделом целей.

4. Права и ответственность сотрудников. В этом разделе подробно изложены права, а также закреплена ответственность каждого из штатных сотрудников отдела за выполнение возложенных на него должностных обязанностей.

5. Контроль и проверка деятельности отдела. Эта часть регламентирует порядок проведения ревизии деятельности отдела, здесь же приведена система контроля и даны критерии оценки.

6. Заключительные положения. Аналогично Положению о финансовом блоке.

Нужно учесть, что в ходе согласования положений о ФЭС и ее отделах первоначальная структура финансового блока, его задачи и функции могут претерпеть изменения. Бывает, что некоторые функциональные обязанности одного сотрудника или отдела диссонируют с общими функциями и требуют «перемещения» в другие отделы или создания нового подразделения. Это нормально, поскольку вся работа по созданию регламентов проводится еще и с целью оптимизации структуры финансового блока.

Что следует учесть, создавая регламентирующие документы

Совет от Елены Корнеевой
1. Все положения регламентирующих документов должны быть сформулированы максимально конкретно. Если вы позволяете себе формулировки типа «должен способствовать развитию» или «прилагать все усилия для»?, то готовьтесь к заведомому невыполнению такой задачи. В самом деле, как измерить и проконтролировать, способствуют ли сотрудники финансового блока развитию или нет? Все ли усилия прилагали или часть?
2. Пункты регламентирующих документов должны быть подробными. Если, например, в должностной инструкции руководителя контрольно-ревизионного отдела написано: «разрабатывает тактические мероприятия по контролю товарооборота компании», – то это все равно что не написано ничего. Детализируйте. Проводит ли ревизии складских остатков? Ездит ли для этого в командировки на региональные склады? Составляет ли планы инвентаризаций? Кому и в каком виде представляет отчет о проделанной работе? И так далее.
3. Все изложенное в регламентирующих документах должно быть правдой, и только правдой. Нет никакого смысла создавать документ, в котором желаемое будет выдаваться за действительное. Такие документы «не работают».
4. Пункты в регламентирующих документах не должны противоречить друг другу, они должны друг друга дополнять.

О важности мотивации

Наиболее актуальной задачей при разработке системы мотивации сотрудников ФЭС является создание прозрачной и четкой системы управления вознаграждениями и неденежными компенсациями.

Безусловно, за реализацию этой задачи отвечает, прежде всего, кадровая служба, но финансовый директор не устраняется от этой работы. Его роль сводится к выполнению следующих действий:
– обеспечение взаимосвязи между схемой выплаты вознаграждений и компенсаций, позицией, занимаемой сотрудниками, и долгосрочным бюджетом компании;
– определение и согласование с кадровой службой порядка установления и изменения должностных окладов, надбавок для сотрудников финансового блока;
– оценка соответствия порядка обучения сотрудников за счет компании возможностям ее бюджета;
– выработка совместно с юридическим блоком рекомендаций кадровой службе по вопросам формирования социального пакета: оплаты отпуска, больничного листа (как с получением последнего, так и без), страховки и т.д. Увязка фонда оплаты социального пакета с долгосрочным бюджетом компании;
– решение вопросов по предоставлению отгулов в качестве компенсации переработок для сотрудников своего блока;
– выявление и реализация совместно с кадровой службой мотивирующих факторов неденежного характера для каждого из сотрудников. Только на первый взгляд такие факторы кажутся несущественными, на самом деле они мотивируют финансистов не хуже, чем деньги. Например: удобное кресло для сотрудника с больной спиной, отдельный кабинет (пусть маленький) для казначея, возможность передвигаться удобным видом транспорта для сотрудников, пересмотр режима работы для сотрудниц с маленькими детьми и т.д.;
– разработка перечня условий, необходимых для продвижения по карьерной лестнице в финансовом блоке.

После завершения этих работ финансовый директор имеет право требовать от кадровой службы положения о системе мотивации для своего персонала.

Перечисленные выше положения – далеко не полный перечень всех возможных документов, регламентирующих процессы по управлению персоналом в финансовом блоке. Но это тот необходимый минимум, который создает основу системы управления. В дальнейшем разработанные документы будут пересматриваться, модифицироваться в ходе развития компании, постановки новых задач и целей.

Однако должным образом разработанная и внедренная в жизнь система регламентов поможет финансовому директору «приподнять» себя над текущими операциями, не даст увязнуть в водовороте бесконечных цифр, позволит влиять на принятие управленческих решений в компании и подготовит финансовую службу к выполнению стратегических задач бизнеса. А умение сочетать стратегическое мышление и тактическое руководство – главное качество современного финансового директора.

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Разработка системы управленческого учета

Дмитрий Кравченко: «Предприятию необходим учет, дающий возможность понять, каковы текущее состояние компании и динамика ее развития. Возможность получить ответы на эти вопросы в любой момент позволит улучшить оперативное управление компанией. Поэтому параллельно с бухгалтерским учетом необходимо налаживать управленческий учет».

Павел Хитров: «Когда у предприятия есть финансовая структура, назначены ответственные, необходимо приступать к построению системы управленческого учета. Если попытаться внедрить управленческий учет до выделения центров финансовой ответственности, то в дальнейшем придется пересматривать источники данных и используемую аналитику».

Читать также:  ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ ФИНАНСАМИ

Функции и подразделения ФЭС компании

Рассмотрим задачи, которые придется решать финансовому директору. Именно из этого следует исходить, определяя функции финансовой службы компании и включая в состав ФЭС то или иное подразделение.

Финансовый контроллинг. Контроллинг можно охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования, установления механизмов и инструментов достижения поставленных задач, а также проверки того, насколько успешно они выполнены. Эту работу, как правило, выполняет отдел финансового контроллинга, или планово-экономический отдел. При определении функций сотрудников этого подразделения следует помнить, что система контроллинга держится на «четырех китах»: учете, анализе, планировании и организации бизнес-процессов, относящихся к компетенции финансового директора.

Казначейская функция. К компетенции казначейства компании обычно относится текущее управление денежными потоками, определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также контроль платежей и остатков на счетах компаний внутри периметра группы, если речь идет о холдинге. Чаще всего казначейство выделяется в отдельное подразделение в крупных и средних компаниях, в небольших фирмах соответствующие функции выполняют один или несколько сотрудников (например, менеджер по работе с банками).

Привлечение финансирования. Для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа размещения временно свободных средств в рамках ФЭС может создаваться отдел финансирования (кредитный отдел). Однако во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. При этом деятельность данных подразделений не ограничивается только лишь выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. Они нередко проводят работу по амещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску ценных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга, а также подготовительные работы по выводу компаний на IPO.

Нормирование. Нормирование так или иначе затрагивает различные сферы деятельности компании. Это может быть нормирование затрат, показателей, характеризующих состояние оборотных активов, и пр. И если руководитель компании играет роль некоего ускорителя бизнеса, то финансовый директор – владелец процесса «нормирование» – выступает как ограничитель, поскольку его задача – не позволить компании шагнуть за пределы своих возможностей. В процессе нормирования функции подразделений ФЭС могут быть распределены по-разному. Например, за нормирование затрат может отвечать как бухгалтерия, так и отдел управленческого учета (нередко совместно с производственными подразделениями); за нормирование оборотных активов – тот же отдел контроллинга.

Экспертиза инвестиционных проектов. Хотелось бы подчеркнуть, что разработкой инвестиционного проекта должен заниматься исключительно менеджер проекта, инвестиционный блок (например, отдел капитального строительства) или блок развития компании, а в компетенции финансового директора находится оценка того, насколько проект рискованный и какую прибыль он может принести компании в ближайшем или отдаленном будущем. В этом случае в лице финансового директора генеральный получает консультанта и одновременно контролера инвестиционной политики компании.

В процессе согласования и утверждения регламентов для ФЭС снимаются многие вопросы, связанные с численностью сотрудников, требованиями к их квалификации, фондом оплаты труда

Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета. Данная функция не требует особых пояснений. Отметим только, что ответственность за представление налоговой, финансовой и статистической отчетности в контролирующие органы лежит на главном бухгалтере. Его действия сосредоточены на том, как правильно рассчитать налоги в рамках действующей системы налогового учета. Финансовый директор отвечает за формирование учетной и налоговой политики, которые тесно связаны с налоговым планированием. При этом работа финансового директора сравнима по сложности с работой сапера на минном поле. Если он привел свое предприятие к успеху и не «взорвался», значит, учел все юридические и финансовые тонкости при формировании финансово-правовой схемы деятельности компании (см. ниже).

Один из вопросов, который нельзя считать однозначно решенным, – определение уровня подчиненности главного бухгалтера. Главный бухгалтер, следуя закону о бухгалтерском учете, должен подчиняться генеральному директору. Если же исходить из логики управления, то его непосредственным руководителем является финансовый директор. Еще более усложняется ситуация, когда бизнес-структура состоит из нескольких юридических лиц, поскольку это подразумевает наличие нескольких главных бухгалтеров.

Могу предложить достаточно простое решение. Ничто не помешает вам поставить во главе отдела бухгалтерского учета и отчетности не главного бухгалтера, а руководителя отдела бухгалтерского учета и отчетности. И тогда вопроса о том, кто кому подчиняется, просто не возникнет.

Следует ли помимо отдела бухгалтерского учета и отчетности создавать специальный отдел налогового планирования или же соответствующие функции будут выполняться сотрудниками бухгалтерии, – не так принципиально. Все зависит от того, насколько велика сама компания, суммы налоговых платежей, каков объем договорной работы.

Разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности компании. За реализацию этой функции отвечает как финансовый блок компании, так и юридический. Иногда компании формируют договор-но-коммерческий отдел, но так или иначе финансовая служба принимает активное участие в договорной работе.

«Смежные» функции. Имеются еще две спорные функции, за ведение которых может отвечать финансовый директор, – внедрение информационных технологий и внутренний контроль (аудит).

Многие компании включают в состав финансового блока службу информационных технологий. Это вызвано тем, что финансовый директор нередко является основным инициатором автоматизации бухгалтерского, налогового, финансового и управленческого учета. На мой взгляд, информационные технологии играют настолько важную роль в формировании бизнес-процессов компании, причем не только финансовых, что более эффективно выделить IT-подразделение в отдельный блок, подчиненный непосредственно генеральному директору. Что касается внутреннего контроля, то во многих компаниях соответствующая служба отвечает за анализ предпринимательских рисков и контролирует процедуры управления по всем аспектам деятельности компании. Поэтому, для того чтобы оставаться беспристрастным, это подразделение должно подчиняться непосредственно генеральному директору. Однако в компаниях, где кредит доверия финансовому директору высок, функция внутреннего контроля делегируется ФЭС. Таким образом, отдел внутреннего контроля (или контрольно-ревизионное управление) становится составной частью ФЭС.

Несколько иначе обстоят дела с внутренним аудитом. Тенденция такова, что внутренний аудит затрагивает в том числе и деятельность любого топ-менеджера компании, и ни финансовый директор, ни генеральный не являются здесь исключением. Поэтому соответствующее подразделение обычно напрямую подчиняется совету директоров или собственнику компании.

Структура ФЭС, разработанная с учетом всего вышесказанного, представлена на рис. 1.


СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

Рисунок 1. « Классическая» структура ФЭС

Последовательность внедрения инструментов финансового управления

Обсуждая последовательность внедрения таких инструментов финансового управления, как казначейский контроль, управленческий учет и бюджетирование, участники «круглого стола» подчеркнули, что многое будет зависеть от специфики бизнеса, размеров компании, уровня развития предприятия и многих других факторов. Однако все сошлись во мнении, что для создания системы финансового управления на небольшом предприятии, где из финансовых подразделений есть только бухгалтерия, необходимо выполнить пять последовательных шагов:

Остановимся подробнее на тех доводах, которые привели участники «круглого стола» в пользу описанной выше последовательности создания системы финансового управления.

СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ

Финансовая служба компании может быть представлена в виде отдельного структурного подразделения (например, финансового отдела) или крупного блока, состоящего из нескольких структурных подразделений, включающих плановый, финансовый, казначейский и другие отделы. Все зависит от размеров организации.

Основная задача финансовой службы — работа с финансами:

Зачастую финансовой службе вменяют смежные обязательства:

Штатным расписанием компании, как правило, предусмотрено подчинение сотрудников финансовой службы заместителю директора по экономике и финансам или финансовому директору, в случае небольшой численности службы — начальнику финансового отдела (финансово-экономического отдела, планово-экономического отдела или иного наименования структурного подразделения).

Как любое другое структурное подразделение, финансовая служба может быть создана или ликвидирована только приказом руководителя компании.

В зависимости от предполагаемой структуры финансовой службы ей могут вменять следующие задачи:

1) в части бухгалтерского, управленческого и налогового учета:

2) в части финансового планирования:

3) в части труда и заработной платы:

4) в части ценообразования:

5) в части ведения договоров:

6) в части планово-экономической деятельности:

На основании рассмотренных выше задач можно представить пример структуры финансовой службы (см. рисунок).


СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

Бухгалтерия, являясь самостоятельным структурным подразделением компании, возглавляется главным бухгалтером и подчиняется финансовому директору (или заместителю директора по экономике и финансам).

Читать также:  Как вывести деньги с фридом финанс на карту в мобильном приложении

В своей деятельности бухгалтерия руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами и методическими материалами, распространяющимися на деятельность бухгалтерии, и локальными актами, утвержденными внутри компании.


СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Мы выяснили, что финансовая политика предприятия призвана обеспечить эффективность использования его активов и капитала (как собственного, так и заемного). Отсюда логично предположить, что разработка финансовой политики начинается с анализа финансовой отчетности компании. И действительно, данные анализа финансово-хозяйственной деятельности на основе показателей отчетности служат базой для разработки направлений финансовой политики предприятия. Этот анализ осуществляется в нескольких аспектах:

Анализ данных основных форм отчетности (баланса и отчета о прибылях и убытках) заключается в изучении:

В ходе анализа также выявляют отклонения фактических и плановых показателей, определяют причины негативных отклонений.

Горизонтальный анализ данных финансовой отчетности направлен на сопоставление показателей отчетности с аналогичными показателями прошедших периодов.

В ходе горизонтального анализа сравнивают отдельные статьи отчетности и в последующем изучают причины резких изменений, выявляют изменения одних статей отчетности по сравнению с изменениями других статей.

Вертикальный анализ данных финансовой отчетности проводят, чтобы изучить удельный вес отдельных статей финансовой отчетности в сумме общего показателя и сравнить полученный показатель с аналогичным показателем прошедших периодов.

Трендовый анализ основывается на изучении изменений относительных показателей (темпов роста) финансовой отчетности за ряд отчетных периодов по сравнению с показателями базового периода.

Расчет финансовых коэффициентов наиболее важен для последующей разработки финансовой политики предприятия, так как он предоставляет информацию о финансовом положении компании по всем составляющим ее имущества и капитала.

Число финансовых коэффициентов, используемых при анализе, исчисляется десятками, однако для разработки финансовой политики подробно рассматривать каждый коэффициент не нужно. Достаточно понимать, что все финансовые коэффициенты делятся на нормируемые и ненормируемые.

К нормируемым коэффициентам прежде всего относятся показатели ликвидности и финансовой устойчивости компании. Результаты расчетов нормируемых коэффициентов интерпретируются таким образом, что отклонения от норматива свидетельствуют об ухудшении финансового состояния предприятия.

К ненормируемым коэффициентам относятся показатели рентабельности, деловой активности, структуры имущества и капитала компании. Расчетные показатели этих коэффициентов анализируют в динамике. В зависимости от динамики они оцениваются как «улучшение», «стабильность», «ухудшение».

На основе анализа отчетности руководитель финансово-экономической службы разрабатывает основные направления финансовой политики предприятия:

По каждому разделу финансовой политики определяют методы управления и контроля, а также целевые показатели, на основе которых впоследствии будет оцениваться качество управления финансовой политикой.

Пример анализа хозяйственной деятельности компании «Альфа» с оценкой достижения целевых показателей по итогам 2019 г. приведен в табл. 2.


СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

Продолжение табл. 2


СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

после разработки или корректировки параметров финансовой политики принятые управленческие решения следует отразить в регламентирующих документах компании.

Внедрение бюджетного управления

Алексей Данильченко: -После того как определены информационные потребности центров финансовой ответственности предприятия, отработана система их взаимодействия и все это закреплено во внутреннем документе (в нашей компании это положение о финансировании), можно переходить к созданию системы бюджетирования. Без финансовой структуры она не имеет смысла, так как суть бюджетного управления – в распределении полномочий по достижению показателей, заложенных в бюджет, и контроле их исполнения. Также крайне сложно внедрять систему бюджетирования без управленческого учета. Во-первых, не будет необходимых статистических данных о деятельности компании, которые потребуются для планирования. Во-вторых, управленческий учет является средством контроля исполнения бюджета. Нельзя исключить, что систему управленческого учета придется корректировать в соответствии с требованиями системы бюджетного управления.

Накопив определенное количество информации, можно заниматься перспективными задачами компании на три – пять лет, в частности разработать перспективные критерии оценки служб, требования к структуре управленческих данных, к персоналу (включая возможное обучение, подбор новых кадров и проч.)?

Дмитрий Васюков: -Следующим шагом после внедрения бюджетирования будет совершенствование перечисленных инструментов финансового управления, а также разработка стратегии компании. Следует отметить, что для определения стратегии достоверная рыночная информация важнее, чем большой массив точных управленческих данных, поэтому стратегия может разрабатываться одновременно с отладкой системы управленческого учета и бюджетирования. Хотя на практике менеджмент приступает к стратегическому планированию только после того, как на предприятии создано бюджетное управление.

В моей практике очень эффективным оказался подход к разработке стратегии предприятия, основанной на выездном двухдневном совещании топ-менеджмента с приглашенным специалистом по стратегическому планированию?

Выделение центров финансовой ответственности

Павел Хитров: -Очень важно определиться с финансовой структурой компании, выделить центры финансовой ответственности (ЦФО) и назначить руководителей для каждого из них. Это позволит решить две основные задачи.

Во-первых, распределение ответственности между менеджерами среднего звена даст возможность лучше контролировать потоки денежных средств и товарно-материальных ценностей.

Во-вторых, сотрудники, возглавляющие ЦФО, помогут финансовому директору определиться с той информацией, которая нужна для управленческого учета. А в дальнейшем на них будет возложена ответственность за выполнение бюджетных показателей?.

Софья Морозова: -Прежде чем приступать к созданию системы управленческого учета, финансовый директор должен разработать систему показателей оценки финансового состояния компании и эффективности деятельности структурных и функциональных подразделений. Также необходимо понять, какая аналитика может потребоваться. Определиться с этим вопросом помогут руководители центров финансовой ответственности. Они должны сообщить, какие цели и задачи перед ними поставлены, какая финансовая информация и с какой периодичностью им нужна для управления затратами (центр затрат), для увеличения выручки (центр доходов) и т. д.?.

ОТДЕЛ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) является самостоятельным структурным подразделением компании, возглавляется начальником ОТиЗ и подчиняется финансовому директору (или заместителю директора по экономике и финансам).

Создание, ликвидация, реорганизация отдела труда и заработной платы осуществляется распоряжением (приказом) уполномоченного на это лица (руководителем компании).

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 8, 2019.

Создание системы контроля товарных и денежных потоков

Софья Морозова:?На одном из предприятий розничной торговли мне пришлось много внимания уделить контролю потоков товарно-материальных ценностей и денежных средств.

В компании не велась кассовая книга, выручка не инкассировалась, денежные средства выдавались под отчет практически бесконтрольно, счета поставщикам оплачивались наличными. Пришлось срочно создавать казначейство, через которое были перенаправлены все финансовые потоки. Кроме того, товарные остатки в магазинах не имели ничего общего с тем, что содержалось в информационной базе, поскольку учет отсутствовал, а сотрудники IT-отдела бесконтрольно корректировали данные в информационной системе. Для получения данных о товарных запасах были созданы группа товарного учета, контрольно-ревизионный отдел и проведена сплошная инвентаризация?.

Дмитрий Васюков: «Система контроля может быть создана достаточно просто. Для этого приказом генерального директора необходимо утвердить авторизацию каждого платежного документа финансовым директором или казначеем. Затем нужно создать регламент инвентаризационных проверок».

Диляра Басырова: -Безусловно, наладить контроль за товарно-материальными ценностями и движением денежных средств очень важно. Для начала необходимо составить план производственно-хозяйственной деятельности компании, а на его основе – финансовый план для контроля денежных потоков. Особое внимание следует уделить утверждению порядка и сроков движения документации. Налаженный документооборот позволит своевременно контролировать многие бизнес-процессы предприятия?.

Алексей Данильченко:?Финансовый контроль текущих решений требуется в первую очередь в тех бизнес-процессах компании, которые могут дать быструю экономию. Например, в газетах – это продажа рекламы, в торговле – ценообразование. Далее контроль осуществляется на стадии заключения договоров и санкционирования платежей, это 75% всех рисков. Следующий этап – контроль при принятии решений по процессам внутри компании, например в части характеристик выпускаемой продукции?.

Дмитрий Письменный: -Если выстроить логистику документооборота по центрам финансовой ответственности, это позволит выявить те участки бизнес-процессов, где возможно бесконтрольное расходование ресурсов. Мне встречались ситуации, когда сотрудники предприятия, не сумевшие подписать счет у одного из руководителей, шли к другому. Такая практика была сразу же прекращена – ни один платежный документ не подписывался без ведома финансовой службы. Была проведена ревизия обязательств компании, составлен платежный календарь, определен лимит расходов в разрезе подразделений.

Надо отметить, что построение системы финансового контроля только на основе авторизации платежей и регламентированного документооборота в компании невозможно. Такие меры позволят выявить только факты нарушения платежной дисциплины, другие отклонения. Но для полноценного контроля над деятельностью организации необходима система управленческого учета?.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *