УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Всё, что связанно с учётом у начинающих предпринимателей ассоциируется с Excel. В том числе и управление финансов выпадает на долю табличек. Чем опытнее становится предприниматель, тем очевиднее для него становится то, что в таком решении больше «костылей», чем пользы.

«Костыли» и неграмотный финансовый учёт — слишком дорогое удовольствие.

При описании сервисов я обращала внимание на такие факторы, как:

— приятный и главное понятный интерфейс, потому что переезд в сложный нагруженный сервис из Excel та ещё боль;

— как быстро реагирует техподдерджка и насколько дружественно отвечает на запросы;

— есть ли возможность бесплатно обучиться сервису или выбрать настройку сервиса за меня;

— возможность быстро переехать.

ПланФакт


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

ПланФакт — онлайн-сервис для учёта и планирования доходов, расходов и прибыли в малом бизнесе. Работает по модели SaaS 24/7 из любой точки мира.

У компании два направления:

1. Онлайн-сервис, который предоставляет клиентам инструменты для ведения управленческого учета;

2. Направление экспертного консалтинга — услуги по внедрению финансового учета «под ключ» и обучению клиентов работе с продуктом.

Сервис подойдёт тебе, если хочешь полностью делегировать ведение финансов.

Стоимость: есть три варианта подписки: «Микро» — 2100 р/мес, «Комфорт» — 3200 р/мес, «Безлимит» — 6900 р/мес, а также у тебя есть возможность самостоятельно попробовать возможности сервиса бесплатно в течение 7 дней.

Финтабло


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Сервис автоматизирует рутину, экономит время и спасает от ошибок из-за человеческого фактора.

Подойдёт, если для тебя важен приятный интерфейс и возможность обучиться самостоятельно.

Стоимость: есть 2 тарифа: «Денежный поток» — 1790 р/мес и «Деньги и прибыль» — 3990 р/мес. Во втором тарифе более глубокая аналитика финансов, чтобы регулярно выплачивать дивиденды владельцу и реинвестировать прибыль в выгодные направления. Бесплатный пробный период.

Финансист


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Сервис подойдёт тебе, если ты давно перерос таблички, уже использовал готовое решение по управлению финансами и сейчас ищешь альтернативу.

Если у тебя небольшая компания, которой нужно простое решение после Excel — обрати внимание на ПланФакт и Финтабло

Стоимость: есть 4 тарифа в зависимости от размера компании и задач: «Для молодых компаний» — 2300 р/мес (2 пользователя/1 юр.лицо), «Для проектных компаний» — 10500 р/мес (3 пользователя/ 3 юр.лица), «Для группы компаний» (5 пользователей/5 юр.лиц) — 20500 р/мес, «Персональный финдир» (индивидуальное сопровождение) — 50000 р/мес, а также дополнительный тариф «Энтерпрайз» (без ограничений» — активируется по запросу.

КУБ24 ФинДиректор


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Широкая функциональность для учёта финансов и ведения бухгалтерии. Подойдёт компаниям, которым нужна глубокая аналитика. Если не хочешь долго разбираться в графиках и вкладках — сервис не подойдёт.

Вероятнее всего, при таком раскладе ты делегируешь ведение сервиса другому сотруднику, который будет составлять тебе простые отчёты и показывать, что к чему.

Стоимость: есть 3 тарифа: «Финдиректор» — 2000 р/мес (аналитика + отчеты и графики), «Финдиректор PRO» — 4720 р/мес (все возможности первого тарифа + финмодель и точки роста), «Все включено» — (все возможности двух первых тарифов + аналитика по маркетингу, по продажам, по товарам). Есть пробных период на всех тарифах.

Финолог


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Сервис подойдёт, если у тебя малый бизнес. . При регистрации есть две демо-компании, которые помогут познакомиться с сервисом в действии.

Помимо внутренних обучений и «Базы знаний» на человеческом языке, обучение управлению финансами — можешь научиться сам или обучить своего сотрудника, чтобы делегировать задачи.

Стоимость: тариф «Всё сам» — от 2 490 р/мес. Полная функциональность без ограничений. Тариф «Забота» — 14 990 р/мес. Финолог + консультант, который помогает вам с учетом и настройкой Финолога. Тариф «Финдиректор» — 34 990 р/мес. Финолог + старший специалист (презентует работу, помогает с анализом данных и принятием управленческих решений) + консультант (делает за вас рутинную работу по ведению учёта). 14 дней бесплатного использования.

Задача таких сервисов — помогать ориентироваться в финансах и принимать верные стратегические решения по развитию компании, а не запутывать ещё сильнее. Если у тебя малый бизнес и ты впервые будешь использовать готовое решение для управления финансами, советую ПланФакт, Финтабло и Финолог.

Если у тебя средний бизнес, и ты уже использовал сервисы для учета, больше подойдёт Финансист и КУБ24 ФинДиректор.

Зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты

Какие методы используют, чтобы составить финплан? Как с планированием связаны баланс, cash flow и P&L? Какие специалисты за это отвечают?

Иллюстрация: Campaign Creators / Unsplash / Bass / Rawpixel / Annie для Skillbox Media


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Основатель консалтинговой компании Orlov. Finance. Более 10 лет — финансовый директор как в больших международных компаниях, так и в небольших стартапах. Спикер курса «Финансы для предпринимателя» в Skillbox.

Без финансового плана все решения бизнеса становятся более рискованными. Можно упустить возможности или сделать много ошибок и прогореть. Поэтому основы управления финансами важно понимать и менеджерам, и маркетологам, и тем более предпринимателям.

О базовых терминах и подходах к финансовому планированию — в стартовом гайде.

Финансовое планирование — управление доходами и расходами компании или проекта. Деньги распределяют между направлениями работы, а потом составляют финансовый план.

Это нужно, чтобы обеспечить финансирование деятельности компании. Руководство должно понимать, хватит ли у компании денег, чтобы осуществить все проекты и выполнить все запланированные задачи.

Допустим, компании нужно нарастить выпуск продукции. Сейчас она производит товаров с общей стоимостью 10 миллионов рублей, а хочет — на 100 миллионов. Для этого ей нужно построить новую производственную линию: найти помещение, отремонтировать его, закупить станки. У компании на счетах 20 миллионов рублей. Хватит ли ей денег, чтобы достичь цели? Ответ компания получит после составления финансового плана.

Результат может быть таким: «Да, у нас есть все ресурсы, которые нужны для проекта». Или: «Сейчас ресурсов нет, нужно искать внешнее финансирование. Например, брать кредит, искать инвестора или договариваться с поставщиками об отсрочках».

Финансовое планирование бывает краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное.


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Кадр: фильм «Расплата»

Обычно это планирование на несколько недель, максимум — на месяц. В этом случае финансовый план — просто подробный список расходов и планируемых поступлений в конкретный период.

Все эти расходы — например, на зарплаты, аренду, услуги поставщиков — заранее известны компании. Поэтому, чтобы спланировать финансы на короткий период, нужно просто собрать список расходов и определить, хватит ли у компании денег на платежи с учётом плановых поступлений. Если нет — какие-то из них стоит перенести. Например, договориться с поставщиками о переносе платежа на конец месяца.

Такое планирование, наоборот, максимально абстрактное. Компания определяет, к каким результатам она хочет прийти через 3–5 лет, и на основании этого планирует свои финансы.

Долгосрочное планирование строится не на основе известных данных о расходах, а на основе текущих финансовых показателей компании. Например, объёма чистой выручки, уровня рентабельности, оборачиваемости товара. И исходя из их оценки ставят долгосрочные цели. Например, компания запустила новый продукт. Сейчас выручка от его продажи составляет 5 млн рублей. Компания планирует рост продаж, поэтому ставит долгосрочную цель — за три года увеличить выручку до 70 млн рублей. Пока точно не понятно, что нужно для этого предпринять.

Стратегическое планирование — постановка долгосрочных целей, которые сейчас не нуждаются в детальной проработке. Во время такого планирования компания определяет, какие задачи она собирается решать в течение 3–5 лет и к каким результатам ей нужно прийти.

Как понятно из названия, это нечто среднее между краткосрочным и долгосрочным планированием. Срок такого планирования — год или несколько месяцев. Расходы и доходы для среднесрочного плана можно прогнозировать точнее, чем для долгосрочного.

Например, компания уже знает, сколько сотрудников будет работать, поэтому может рассчитать, сколько денег уйдёт на зарплаты. Или известно, что нужно закупить новое оборудование, — можно спрогнозировать точные затраты на него.

Если при краткосрочном планировании уже есть счета с точными цифрами, то в среднесрочном мало такой конкретики. Какие счета компания будет оплачивать следующим летом — предсказать сложно.

Часто среднесрочное планирование называют бюджетированием или финансовым моделированием. Компания берёт данные, которые точно не известны, но которые можно предсказать. На основании них делает прогноз и дальше пользуется уже прогнозными значениями.


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

На мой взгляд, финансовое планирование, хотя бы минимальное, нужно любой компании. По трём причинам.

Это особенно важно, если он требует значительных вложений. Примеры таких вложений — закупка дорогого оборудования, покупка помещения и его ремонт, набор новых сотрудников. Конечно, можно начать выполнять проект без проработанного финансового плана. Но есть большой риск, что к середине проекта деньги закончатся — его придётся приостанавливать, а команду распускать.

Читать также:  Основное различие между финансами и экономикой состоит в том, что финансовый

Чтобы составить бюджет, нужно объединить планы и пожелания всех отделов, привести их к общему знаменателю.

Допустим, начальник склада хочет, чтобы компания хранила большие запасы продукции. Так он сможет отгрузить товар клиенту в любой момент. Но компании не нужны такие большие запасы — это замороженные на складах оборотные средства.

Противоречие обнаруживают, когда составляют бюджет. Руководство компании объясняет начальнику склада, что запасы на три месяца — это невыгодно. Но, чтобы нужные товары всегда были на складе, они решают установить новую программу. Она контролирует остатки эффективнее. В результате запасы товаров требуются на два месяца или даже на один, а не на три.

Так во время составления финансового плана отделы сопоставили потребности и нашли решение, которое подходит всем. Получилась рабочая схема, которая учла цели отделов: не замораживать деньги в излишних запасах, но всегда иметь возможность выдать товар.

Таким образом, бюджетный процесс поможет сформулировать общие для компании цели и найти варианты, возможности их достижения.

С ростом компании её бюджет превращается в инструмент контроля. Он выполняет роль ограничителя для всех структурных подразделений.

Например, задача отдела — нарастить объём своих операций на 30%. Для этого согласован бюджет на год — в рамках него отдел начинает работать. Если в процессе выясняется, что для выполнения задачи нужен ещё один человек, — потребуются дополнительные согласования. Любое превышение бюджета требует согласования на всех уровнях, потому что влияет на компанию в целом.

Здесь важно не перестараться. Пока компания маленькая, много контроля не нужно — это будет мешать ей развиваться. Она ещё не может на равных конкурировать с большими организациями, поэтому ей нужно действовать быстро и не тратить время на согласования.

Использовать бюджет для контроля целесообразно для компаний, где штат центрального офиса превышает 100 человек.

Итак, мы определили, что финансовое планирование в разной степени нужно всем компаниям — и крупным корпорациям, и небольшому бизнесу. В следующем разделе рассмотрим два основных метода составления финансового плана.


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Кадр: фильм «Финансовый монстр»

Есть два способа финансового планирования: сверху вниз и снизу вверх.

Сверху вниз — когда руководство компании определяет главную цель на год и затем передаёт её всем отделам. Отделы составляют свои планы, ориентируясь на эту цель.

Снизу вверх — когда планирование начинается с руководителей отделов, а готовые планы передают руководству компании. Например, отделы собирают информацию о том, сколько дополнительных сотрудников нужно нанять, сколько денег планируется потратить на обучение и на увеличение окладов, нужно ли что-то закупать. На основании этого топ-менеджмент строит общий финансовый план компании.

На мой взгляд, нужно использовать оба этих способа в такой последовательности.

1-й этап — руководство ставит основную цель компании. У собственников компании есть стратегия её развития. Также они понимают, какие есть ограничивающие факторы — например, законодательные ограничения или ограничения рынка.

Исходя из стратегии компании и возможных ограничений, руководство ставит руководителям подразделений цели. Например, увеличить производство на 30%.

2-й этап — руководители отделов готовят планы по достижению цели. После того как отделы получают цели от руководства компании, они готовят планы, как будут их достигать. Затем прописывают все вытекающие из этого расходы.

Например, в отделе работает три человека. В сентябре понадобится взять четвёртого — в план отдела впишут его оклад. Также в план внесут все остальные расходы: начиная от затрат на канцелярию и заканчивая затратами на софт. В результате получится смета отдела на год.

Отделы, которые занимаются реализацией продукции, дополнительно к смете прорабатывают планы продаж: кому нужно будет продавать, в каком количестве, по какой цене.

Затем все планы отделов объединяют и сводят друг с другом — получается общий бюджет компании.

3-й этап — руководство и отделы согласовывают бюджет. Как правило, с первого раза у отделов не получается бюджет, который удовлетворяет собственников и руководство компании.

Например, решения по одной из статей нарушают требования закона, а на расходы по другой статье не хватает ресурсов. Отделы получают правки от руководства и дорабатывают бюджет по ним.

4-й этап — отделы корректируют бюджет. Отделы снова прорабатывают свои планы, сводят их между собой и согласовывают с руководством. Так проходит несколько итераций.

5-й этап — бюджет согласован. Финансовый план устраивает и собственников, и команду, которая будет его выполнять.

Как правило, подготовка финансового плана в каждой компании — это сложный процесс, который растягивается на несколько месяцев. На моём опыте, мало компаний к концу декабря имеют полностью готовый бюджет на год. Обычно есть предварительные версии, но окончательно он дорабатывается уже в феврале или в марте.

Мы определили, что финансовое планирование в компании должно проходить двумя способами — сверху вниз и снизу вверх — и в несколько итераций. Ниже рассмотрим, из каких обязательных разделов должен состоять финансовый план и как его составить с помощью метода финансового планирования.


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Кадр: фильм «Мальчишник в Вегасе»

Единая форма финансового плана утверждена только для государственных предприятий. Частные компании сами решают, что включать в свой план и насколько он должен быть детализирован.

Некоторые компании при составлении финансовых планов обходятся одним документом — прогнозом движения денежных средств. Сокращённо он называется планом ДДС или cash flow.

Cash flow — это таблица, в которой указывают поступления денег на расчётный счёт и расходы с него. В ней отражают, например, доходы от основной деятельности, инвестиционные доходы, обновление основных средств, расходы на зарплаты сотрудникам, платежи по кредитам.

Важно, что все эти доходы и расходы показывают в cash flow того периода, в который они должны быть получены или оплачены. Поэтому с финансовым планом, где есть только cash flow, сложно контролировать реальную финансовую эффективность организации.

Может получиться так, что в одном месяце у компании большие закупки, а в следующие полгода её склад загружен полностью и из расходов — только зарплаты и налоги. В этом случае по одному плану ДДС сложно понять, как на самом деле обстоят финансовые дела. Особенно актуально это в случае с сезонным бизнесом.

Например, если компания занимается закупками сельскохозяйственной продукции, все её основные траты приходятся на время выращивания и сбора урожая. В оставшееся время она только распродаёт продукцию, которую закупила. Получается, что часть года компания убыточна, потому что только тратит. А часть года, наоборот, сверхприбыльна, потому что только продаёт.

Для более точного финансового плана составляют ещё одну форму — прогноз прибылей и убытков (или план P&L). Это документ, в котором отражают ожидаемые доходы и расходы компании. При этом их выравнивают по периодам. Это значит, что доходы и расходы показывают в плане не общей суммой в момент поступления или траты, а частями — в таком размере, чтобы в итоге расход соответствовал полученному доходу. За счёт этого в любой месяц видна полная финансовая картина.

Например, в случае с нашей сельскохозяйственной компанией в отчёте P&L летние траты будут растянуты на весь год. Их отразят не одной суммой в момент закупки, а разделят на двенадцать и покажут частями в каждом месяце, в соответствии с продажами. Потому что эти летние расходы будут работать на доходы компании в течение всего следующего года.

Другой пример — допустим, компания закупает дорогое оборудование. По плану cash flow эти деньги она тратит сейчас. Но купленное оборудование будет использоваться и приносить прибыль следующие десять лет. Поэтому в плане P&L расходы на закупку распределят равномерно по всему периоду — укажут не одной сумму в момент покупки, а части в течение десяти лет.

Важный момент: прогнозы cash flow и P&L должны обязательно сходиться между собой. Для сверки этих прогнозов составляют третий раздел — балансовый план.

Балансовый план — документ, в котором отражают планируемый перечень и  компании на каждый будущий месяц. Разница между активами и пассивами показывает стоимость собственного капитала компании.

Балансовый план составляют, когда уже готовы cash flow и P&L. Он отражает, все ли расходы и доходы верно учтены в cash flow и P&L. Пока есть расхождения, нельзя быть до конца уверенным, что финансовый план составили корректно.

Таким образом, чтобы финансовый план получился реалистичным, я рекомендую обязательно составлять три формы:

Существует несколько способов составления финансового плана. Расскажу про метод, который я считаю основным, — метод финансового моделирования.

С его помощью находят взаимосвязи финансовых показателей компании и факторов, которые на них влияют. На основании этого строят финансовую модель.

Допустим, у компании есть план по количеству деталей, которые ей нужно произвести. Известно, что производительность труда одного работника — 200 деталей в смену. Исходя из этого планируют, сколько людей нужно нанять, чтобы выполнить план. Если план растёт — по этому же принципу рассчитывают, сколько ещё работников нужно привлечь.

Вторая взаимосвязь — чем больше сотрудников, тем больше нужно площадей, тем дороже аренда.

В больших компаниях образуется сложная система таких зависимостей. Может быть около ста параметров, каждый из которых связан с другими. В этом методе важно не уйти в излишнюю детализацию.

Читать также:  Создатель теории финансов, которая является ветвью неоклассической науки. Теория процента, предложенная Бем-Баверком. Экономическая мысль в истории (курс лекций)

На основании полученных взаимосвязей составляют планы для каждого отдела и сводят их в общий финансовый план компании.

Я считаю, что, даже если финансовый план разработан на год, его всё равно нужно периодически пересматривать и обновлять.

Например, в конце года компания запланировала бюджет и начала по нему работать. К апрелю стало понятно, что в некоторых вещах ошиблись, поэтому нет смысла продолжать выполнять этот план до конца года. Нужно пересмотреть его, ориентируясь на актуальные тренды рынка, экономики и самой компании, — найти способ достичь годовых целей другими способами.

Я рекомендую пересматривать финансовые планы три раза в год:

В начале мы говорили, что финансовое планирование бывает:

Краткосрочным финансовым планированием обычно занимаются бухгалтеры. Такой финансовый план — это календарь платежей. В нём сведены счета на оплату поставщикам, зарплаты сотрудников, налоги и другие текущие расходы и доходы компании. Его готовят либо на неделю, либо на месяц вперёд.

Финансовым планированием на более долгий срок должны заниматься финансисты. В этом случае требуется не только работа с данными и таблицами, но и умение всё это анализировать.

Поэтому хорошим финансистам важно быть подготовленными в двух обширных областях:

Например, отдел может спланировать, что поставщики дадут отсрочку на три месяца. А финансист знает, что на этом рынке работают только по предоплате, поэтому план нереалистичен. Как правило, такие знания приходят только с опытом.

Большим компаниям нужна команда финансистов. В ней финансовый директор отвечает за стратегию и понимание рынков, а финансовые аналитики занимаются расчётами и готовят документы.

Изучаете управление в компаниях? Вот материалы Skillbox Media, которые вас заинтересуют


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Идите в бухгалтерию!Вы с нуля научитесь вести бухучёт по российским стандартам и работать в 1С, готовить налоговую отчётность и рассчитывать зарплату. Трудоустройство гарантировано договором.

Стартовый гайд для тех, кто хочет быстро разобраться в теме

Кому нужно читать: всем, кто строит карьеру в финансах или изучает управление компанией. Простыми словами — о том, что понимают только специалисты.

Кадр: сериал «Приключения Шерлока Холмса» / Granada Television


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Обозреватель Skillbox Media. Работала со «Сравни.ру», ВТБ, «Ак Барс Банком», Газпромбанком. Подготовила курсы по инвестициям для Промсвязьбанка и Школы инвестора ВТБ.


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

В подготовке статьи помогала

Руководитель направления финансового консалтинга онлайн-сервиса финансового и управленческого учёта «Финтабло».

Проблемы в бизнесе не всегда очевидны. Чтобы вовремя их заметить, собственники или финансовые аналитики регулярно проводят финансовый анализ.

В этом материале Skillbox Media расскажем:

Финансовый анализ — изучение финансовых показателей компании. Его цель — понять, что происходит с прибылью компании и почему ожидания оправдались или, наоборот, не оправдались.

Допустим, в отчёте видно, что чистая прибыль компании снизилась. Чтобы понять, почему это произошло и как исправить ситуацию, проводят финансовый анализ.

За проведение финансового анализа отвечает финансовый директор или финансовый аналитик. Если в компании его нет, можно привлечь специалиста на аутсорсе.

Результатами анализа пользуются внутренние и внешние пользователи. Внутренние — специалисты, которые принимают решения. Это, например, генеральный или коммерческий директор, директор по продажам и производству или даже HR-специалист.

Внешние пользователи — все, кто принимает решение о том, стоит ли работать с компанией. Это, например, банки, которые кредитуют бизнес, или инвесторы, которые хотят вложиться в него. Им важно понимать, насколько компания финансово устойчива, как быстро окупаются вложения в неё и какие у бизнеса планы развития.

Курсы Skillbox для тех, кто хочет разобраться в финансах бизнеса

Финансовый анализ нужен, чтобы оценивать состояние компании и принимать решения в разных областях. Разберём на примерах, как финансовый анализ помогает это делать.

Допустим, у компании 10 торговых точек. Директор по продажам смотрит результаты финансового анализа и видит, что у одной из этих точек очень низкая . Она практически не приносит прибыли, поэтому нет смысла в неё вкладываться. Директор может её закрыть.

Ещё один пример: крупный инвестор ищет бизнес для вложений и просит сделать финансовый анализ. В его результатах он увидит, что в сравнении с конкурентами компания выглядит стабильной: её выручка растёт с каждым годом, и она лучше справляется с кризисными временами.

Или, наоборот, он увидит проблемы — у бизнеса нет денег, чтобы покрыть долги, а выручка с каждым годом снижается. Основываясь на этих данных, инвестор примет решение, вкладывать деньги в компанию или нет.

Чтобы провести финансовый анализ, нужно знать доходы, расходы компании, её активы и то, как в компании движутся деньги. Этого хватит для того, чтобы рассчитать основные показатели. Такие данные содержатся в управленческой отчётности. Чаще всего для расчёта используют отчёт о движении денежных средств (Cash Flow), о прибылях и убытках (PnL) и управленческий баланс.

Например, отчёт о прибылях и убытках в паре с платёжным календарём поможет инвестору оценить возможности бизнеса по выплате дивидендов, обеспечению кредитов и финансированию своей деятельности. Отчёт об изменениях капитала организации покажет финансовую устойчивость компании.

Чтобы провести анализ, бизнес может использовать разные инструменты.

Компании с небольшим оборотом — условно до 2 миллионов рублей в месяц — обычно используют Excel или «Google Таблицы». В них можно рассчитать показатели и сравнить их с помощью встроенных формул. Но на то, чтобы настроить расчёты, понадобится много времени.

Компании с большим оборотом могут проводить анализ в программах, например, базового, производственного или товарного учёта. А ещё — в специальных сервисах: в них выгружают данные о работе компании, а сервисы сами рассчитывают показатели и формируют удобные отчёты. Например, в Tableau и Power BI можно загрузить данные и построить дашборды — интерактивные панели с важными показателями.


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Финансовые показатели в отрыве от других данных не дают полезной информации. Допустим, собственник провёл анализ и выяснил, что рентабельность составляет 30%. Чтобы понять, хороший этот показатель или плохой, используют методы финансового анализа.

Методами называют способы изучить и оценить показатели. В учебниках описывают до одиннадцати методов, мы расскажем об основных.

Горизонтальный анализ — показатели отчётного периода сравнивают с показателями предыдущего. Например, несколько важных показателей за 2023 год — с показателями за 2022 год. Это позволяет увидеть динамику.

Допустим, компания смотрит выручку за последние два года и видит, что показатель падает. Чтобы понять, почему это происходит, изучают другие показатели. Например, может оказаться, что продукт устарел, услугу оказывают неправильно или сотрудникам не хватает мотивации.

Трендовый анализ — вариант горизонтального анализа. Показатели сравнивают с показателями за несколько прошлых периодов. Например, берут показатели за 2019, 2020, 2021 и 2022 года, смотрят на изменения и определяют тренд.

Трендовый анализ показывает тенденции. Например, если прибыль растёт ежегодно на 20%, можно предположить, что в следующем году будет так же.

Вертикальный анализ — изучение того, как каждая позиция отчётности влияет на итоговый результат. Например, как на прибыль влияют выручка или себестоимость продукции. Горизонтальный и вертикальный анализ взаимно дополняют друг друга.

Анализ коэффициентов показывает, как одни показатели влияют на другие. Например, долги могут повлиять на чистую прибыль.

Допустим, поставщики повысили цены и увеличились налоговые сборы — в результате чистая прибыль упала. В таком случае компания может продать или сдать в аренду неиспользуемые активы (например, свободный склад), чтобы нивелировать расходы.

Сравнительный анализ — показатели компании сравнивают с показателями конкурентов. Метод позволяет понять, насколько эффективно работает компания в сравнении с другими бизнесами из отрасли.

Факторный анализ — изучают, какие факторы и как влияют на показатели. Например, коммерческий директор может сравнить показатели прибыли в разные сезоны и понять, зависят ли продажи от сезона.

Финансовых показателей сотни. Их подбирают исходя из целей анализа. Мы расскажем о базовых показателях, на которые в большинстве случаев обращают внимание внутренние и внешние пользователи.

Внутренние пользователи чаще всего обращают внимание на валовую прибыль, постоянные затраты и рентабельность.

Валовая прибыль показывает способность бизнеса зарабатывать деньги и отвечает на вопрос, нужно вообще им заниматься или нет. Её рассчитывают по формуле:

Валовая прибыль = Выручка − Себестоимость товаров или услуг

Выручка — сумма, на которую бизнес продал товаров или оказал услуг. Себестоимость — деньги, которые потратили на производство или оказание услуг. Например, для торговли это закупочная стоимость товара, доставки и упаковки.

Постоянные затраты — это затраты, которые не сокращаются в период сезонных колебаний или кризиса. Они не зависят от объёма производства. Чтобы компания могла проходить временные трудности, объём постоянных затрат должен составлять не больше 30% от общего объёма затрат.

Чтобы рассчитать постоянные затраты, нужно сложить все издержки — арендную плату, расходы на коммунальные услуги, рекламу и так далее. Можно использовать для этого среднемесячные показатели — например, сумму, которую компания в среднем тратит на рекламу за месяц.

Рентабельность продаж по чистой прибыли показывает долю чистой прибыли в общей выручке бизнеса. Простыми словами — сколько копеек чистой прибыли бизнес получает с каждого рубля выручки. Показатель рассчитывают по формуле:

Рентабельность продаж по чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка × 100%

Есть и другие виды показателя, которые важны для внутренних пользователей. Подробнее о них можно прочитать в статье о рентабельности.

Внешним пользователям важно знать, насколько компания устойчива и будет ли она приносить прибыль в будущем. Чтобы понять это, смотрят на такие показатели, как ликвидность, оборачиваемость активов и рыночная стоимость.

Читать также:  Информатика, под ред. профессора Н. В. Макаровой 768 страниц Финансы и статистика

Ликвидность — это способность быстро продать активы по цене не ниже рыночной.

Например, банк при одобрении кредита будет смотреть, какое имущество компании можно быстро продать в случае неуплаты долга. Инвестор будет смотреть, насколько быстро бизнес сможет рассчитаться с долгами и выстоять в тяжёлые времена.

В Skillbox Media есть материал о ликвидности — из него вы узнаете, какая бывает ликвидность и как анализировать этот показатель.

Оборачиваемость активов показывает, с какой скоростью компания полностью использует актив. Например, за сколько дней бизнес продаёт партию товара.

Этот показатель сравнивают с оборачиваемостью конкурентов. Обычно чем он меньше, тем лучше. Это говорит о том, что компания эффективно использует активы. Если оборачиваемость большая, это значит, что активы используются неэффективно. То есть деньги «зависают» в этих активах вместо того, чтобы превращаться в чистую прибыль компании и оседать на счетах.

Рыночная стоимость — это цена, за которую объект может быть продан в условиях свободного рынка. Зная цену, инвестор сможет предположить, будет ли у компании возможность вернуть вложенные деньги в случае неудачного запуска проекта.

Банк будет смотреть на реальную стоимость компании и её активов. Если у бизнеса не будет денег, чтобы расплатиться за кредит, компания сможет продать активы и погасить долг.

Финансовый менеджмент начинается с учета доходов и расходов бизнеса и отделения их от личных денег. После первого шага вы можете углубляться в процесс управления финансами – учиться моделировать возможные сценарии, составлять матрицы рисков и заниматься ценообразованием через юнит-экономику.

Что предпринимателю нужно знать о финансах

Управление финансами охватывает две сферы в жизни предпринимателя – и его бизнес, и его личные деньги. Причем крайне важно их разделять.

Собственники бизнеса часто не разграничивают деньги своего бизнеса и собственные. Из-за этого у них возникают неочевидные проблемы – невозможность планировать и прогнозировать деятельность бизнеса, эффективно управлять и понимать положение дел на рынке, объективно оценивать собственное финансовое состояние.

В реальности ИП регулярно сталкивается с финансовыми трудностями, которые могут не касаться бухгалтерии и личных инвестиций. К финансовой сфере относятся вопросы правового характера – всё, что связано с договорами с поставщиками, наемными работниками (как по трудовому договору, так и по договору подряда), с выбором организационно-правовой формы бизнеса, режима налогообложения, заключения договоров займа и пр. Эти вопросы не требуют сложных расчетов, формул, работы с таблицами и отчетами, но серьезно влияют на финансовое положение бизнеса.

Также предпринимателю требуется постоянно анализировать и прогнозировать ситуацию на рынке. Бизнесмену удобно, когда он может смоделировать новые идеи и посмотреть, как они накладываются на его предприятие – как изменится работа, увеличатся ли доходы, не будет ли убытков. Нужно обеспечить возможность моделировать разные ситуации и просчитывать их результаты в будущем, чтобы на основе этих данных и цифр принимать управленческие решения. Если не планировать и не прогнозировать влияние решений на бизнес, вы можете сталкиваться с регулярным стрессом из-за форс-мажоров, неплановых событий, или вообще развалить предприятие.

Еще одна потребность для любого собственника – иметь ряд метрик, т. е. ключевых критериев и показателей. По ним можно отслеживать динамику и развитие бизнеса, при этом не прибегая к масштабным таблицам и отчетам, в которых трудно разобраться. Предпринимателю нужно обязательно понимать, что означают эти метрики и как они коррелируют с финансовыми показателями, размером дивидендов и т. д.

Стоит также учитывать проблемы с ценообразованием и юнит-экономикой. В вопросе установления цен традиционно применяются два подхода: отталкиваться от конкурентов, т.е. смотреть, по каким ценам продают они, и стараться приблизиться к ним. Второй подход – отталкиваться от своих затрат и устанавливать такую цену, при которой вы сможете получать прибыль. При первом подходе делается слишком большой упор на рынок, нет УТП, какой-то особенности вашего продукта, отличающей и обосновывающей вашу цену. При втором подходе, наоборот, нет связи с рынком и высока вероятность произвести то, что покупать никто не будет. Юнит-экономика решает эти вопросы и предлагает другой подход.

В работе предпринимателя присутствует постоянный стресс, связанный с налоговыми рисками. Причина – незнание законодательства и практики или отсутствие компетентного налогового консультанта.

Также не всегда есть понимание, как привлекать инвесторов и работать с ними после закрытия сделки, когда нужно привлекать инвестиции, как общаться с инвесторами на понятном для них языке, как вообще смотреть на свой бизнес-проект. Отсутствует представление о том, как развивать отношения после привлечения инвестиций – когда вам уже передали средства для проекта. Эти знания также важны для предпринимателя, особенно когда вы из начинающего бизнесмена становитесь опытным и уделяете меньше времени операционной деятельности.

Если предприниматель плохо разбирается в финансах, это может сулить риски для компании. Собственник понимает, что в случае ошибки или обмана со стороны бухгалтера или финдиректора он будет не в состоянии это проверить и проконтролировать.

Из-за неправильно выстроенной системы поощрения и наказания сотрудников весь бизнес может приносить убытки, поэтому важно научиться разбираться и в этой сфере финансов предпринимателя. Еще сложнее оценить с точки зрения денег вклад каждого работника в доходы компании и назначать адекватные этому вклады заработные платы и премии.

Это основные финансовые проблемы, которые встречаются бизнесмену в работе. Теперь рассмотрим, как с ними справляться.

Разделение личных и корпоративных финансов

Первый шаг для наведения порядка в финансах бизнеса – это разделение денег собственника и денег бизнеса. Например, начинающий предприниматель имеет свой магазин и без ограничений берет деньги из кассы, с расчетного счета, а также пополняет их по своему усмотрению.

В результате он не видит, сколько прибыли приносит бизнес – он может думать, что прибыль есть, потому что есть деньги в кассе. Но в действительности бизнес может быть даже убыточным, находиться в точке безубыточности или приносить совсем мизерную прибыль. Не отслеживая прибыль и убытки, стоимость активов и пассивов, предприниматель не может повлиять на них – нельзя воздействовать на то, чем не управляешь. Невозможно управлять тем, чего не знаешь.

Зная, сколько бизнес зарабатывает и расходует, вы уже можете что-то с этим делать: минимизировать затраты, увеличивать доходы, планировать будущую деятельность, делать прогнозы.

Деньги от предпринимательства

Итак, вы открыли ИП и начали зарабатывать на своем деле. Государство не обязывает предпринимателей вести бухучет. Всё, что требуется от ИП государству, – это учет доходов и расходов в простой форме, например, в виде КУДИР (книги учета доходов и расходов) и налоговый учет.

КУДИР можно вести в очень простом виде. Особенно если вы работаете один, без сотрудников. Самый примитивный вариант – завести тетрадь и записывать доходы и расходы ежедневно.

Лучше сразу вести учет в электронном виде. Для начала можно использовать таблицу в Excel – записывать ежедневно выручку и расходы. К УДИР нужен по требованию налоговых органов – теоретически в случае проверки они могут потребовать этот журнал.

Налоговый учет – это система учета доходов, расходов, операций для целей налогообложения. Он не равен бухучету – в Налоговом кодексе (НК) РФ предусмотрены конкретные методы и требования к исчислению разных показателей, есть свои коэффициенты, даты и т. д.

Так, для ИП на упрощенке налоговый учет более сложный – доходы и расходы считаются по правилам главы 25 НК РФ. На патентной системе тоже предусмотрен налоговый учет – но он сводится к исчислению налога по региональным ставкам, использованию физического показателя (площадь, объем и т. д.) и потенциального дохода.

Обратите внимание: налоговый учет нужен государству, чтобы вы правильно считали налоги. А для управления финансами и в целом бизнесом вам требуется управленческий учет.

Управленческий учет – это специальная система, в которой вы фиксируете и отслеживаете определенные показатели, и на их основании принимаете решения. Проще говоря – это система для управления бизнесом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *