«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Компании готовы платить тем, кто гибко управляет процессами, чтобы проект запустился вовремя и приносил прибыль. Разбираемся, как стать проджект-менеджером.

В статье разберем особенности проектного управления на предприятии. Разъясним, какую задачу считать проектом, из каких этапов он состоит, какие инструменты позволят эффективно им управлять.

Что такое управление проектами?

Управление проектом — это работа по планированию и организации ресурсов для достижения цели. Например, издать книгу, организовать свадьбу, реконструировать офис. Менеджер проекта делает все, чтобы команда и заказчик достигли цели без срыва дедлайна и раздувания бюджета.

Отношения с деньгами почти у всех непростые. Кто-то живет без оглядки на завтрашний день, кто-то скрупулезно копит и не тратит сбережения, кто-то думает, что зарабатывать большие деньги — удел избранных. Но деньги — это не священный предмет. Научиться с ними обращаться может каждый. А ещё каждый может их копить и преумножать.

О том, как это сделать, рассказала Мила Колоколова — инвестор и автор блога про финансы. Её вебинар можно послушать на нашем крутом бесплатном онлайн-курсе «Ок, что дальше». Мы же принесли краткую выжимку из презентации Милы — про 10 шагов, которые помогут прокачать финансовые мышцы.

Основные этапы проекта

Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается. Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства.

Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту (см. рисунок 2).

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Рисунок 2. Группы процессов проекта

Далее рассмотрим их подробнее.

Почему важен учёт в финансовом выражении

Деньги исторически стали универсальным расчётным средством. Принципы их использования, накопления и траты современный человек усваивает с детства. Объяснить кому-то содержание работ в рамках проекта и объём трудозатрат, вытекающий из этого, может быть сложно. Но всегда можно узнать стоимость работ и сравнить с конкурентами.

Наука управления проектами в том или ином виде существует уже более полувека. За это время были разработаны международные и национальные стандарты, которые многие компании пытались адаптировать под себя. Надо признать, не всегда успешно. Запуская новый проект в своей компании или в организации внешнего заказчика, мы вовлекаем в него массу людей и ресурсов. Фиксируем границы проекта, определяем риски и сосредотачиваем усилия на достижении конечной и согласованной цели.Сотрудники, которые имеют непосредственное отношение к реализации цели или принимают ключевые решения по проекту, не всегда обладают профессиональными знаниями в этой области.Как же сократить время на обучение и найти общий язык между такими специалистами? Как минимум, нужно договориться об использовании единого показателя, который будет прост и понятен участникам с разным уровнем подготовки. На мой взгляд, единые и понятные для всех показатели хода проекта — это финансовые, а также индексные производные от них.

Начнём статью с небольшой зарисовки: диалога руководителя проекта с заказчиком — директором по финансам, развитию, генеральным директором и т. д.

Увы, подобный диалог руководителя проекта с заказчиком вполне типичен. Заказчики и другие заинтересованные лица не всегда обладают профессиональными знаниями в области управления проектами. Инструменты, привычные для руководителя проекта, для них нередко слишком сложны и непонятны. Здесь и встаёт вопрос об использовании единого показателя, который будет прост и понятен участникам с разным уровнем подготовки.

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Инструментарий управления проектами

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются:

  • PMI;
  • PRINCE2;
  • SDLC;
  • Agile;
  • Extreme;
  • Lean Six Sigma;

Отличия у подходов существуют, но общего значительно больше. Основные различия обусловлены масштабами управляемых проектов и гибкостью использованного инструментария. Мой взгляд на различные подходы к управлению проектами представлен в таблице 1. Важно помнить, что все это – инструменты проектного управления. Использование тех же принципов в рамках рутинных операционных задач необоснованно перегрузит ресурсы компании.

Таблица 1. Общее сравнение наиболее популярных подходов проектного управления

Каждый из представленных вариантов достаточно хорошо изучен и активно применяется, в том числе в российской практике. Это своего рода скелеты, на которые накладывается конкретика, индивидуальная для каждой компании и проекта. При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей:

  • Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта.
  • Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика.

Что считается проектом

Проектное управление начинается с понимания термина «Проект». Различные школы определяют проект, как совокупность действий, имеющих временный характер и общую цель по созданию уникального продукта, услуги или любых других уникальных результатов. На практике же проектом можно назвать любую деятельность, которую руководство компании решает контролировать отдельно от операционных задач. И в этом заключается суть понимания проектного управления на предприятии. Если управление любой инициативой целесообразно осуществлять отдельно от регулярных операционных задач, то эту инициативу следует оформить как проект.

Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1).

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Рисунок 1. Условия выделения группы задач в проект

Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект:

  • Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.
  • Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара.

Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой – понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля.

Если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.

Чем занимаются менеджеры проектов?

Изучив 25 вакансий реальных работодателей на hh.ru, мы зафиксировали повторяющиеся требования и сгруппировали их. Основной функционал специалиста:

  • Коммуникация: обсуждать бизнес-ценность проекта с клиентом и командой, выстраивать прозрачную коммуникацию, инициировать встречи, решать конфликты.
  • Организация: собирать кросс-функциональные коллективы, мастерски координировать распределенные команды.
  • Планирование: владеть методами планирования.
  • Мониторинг: контролировать сроки, ресурсы, бюджет, загрузку.
  • Подготовка документов: составлять проектную и техническую документацию, писать заявки на тендеры, собирать базу знаний.

Востребована ли профессия?

На практике позиции проджектов занимают как профессионалы высокого уровня, прошедшие путь от джуниора до старшего специалиста, так и люди с небольшим опытом работы. Для старта желательно попробовать и полюбить вести (любые) проекты, иметь представление об основах управления, и, конечно, блестящие способности к коммуникации.

Project Management Institute называет 7 базовых навыков для менеджеров проектов:

  • Коммуникация
  • Лидерство
  • Мотивация
  • Принятие решений
  • Укрепление доверия
  • Управление конфликтами
  • Организованность

Как войти в профессию?

Вполне работающий способ — устроиться на стажировку или стартовую позицию, но брать на себя большую ответственность, чем предполагает должность. Это не гарантирует переход на позицию проджект менеджера, но точно повышает шансы успешного промоушена.

Схожие варианты — реализовать личный проект, возможно, за рамками основной работы или поучаствовать в стартапе. Только аккуратнее с тематикой: желательно выбирать стартапы и мероприятия, достойные портфолио.

Понять, подходит ли вам профессия, рассмотреть ее с близкого расстояния помогают бесплатные курсы, участие в конференциях, подписка на тг-каналы.

  • PMCLUB — канал и онлайн-школа для тех, кто делает проекты и продукты.
  • Management Channel — несколько конференций про управление в IT-бизнесе.
  • Школа менеджеров Яндекса — лекции и вебинары для людей со средней подготовкой.
  • Нетология — бесплатный вводный модуль в профессию.
  • Телеграм-каналы и подкасты для проджектов и продактов.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

  • Что планируется сделать?
  • Как планируется сделать?
  • Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Читать также:  КАК РЕШИТЬ ВОПРОС ФИНАНСОВ В СЕМЬЕ

Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы (см. рисунок 3).

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

  • Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
  • Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
  • Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
  • Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
  • Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

  • Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
  • Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью.

Качаем финансовые мышцы

Итак, разобрались, как деньги сохранять — теперь будем преумножать. Пройдите эти 10 шагов и вы почувствуете, что средств и уверенности в завтрашнем дне стало чуть больше.

Шаг 1. Контролируем свои расходы

Это так называемые «денежные конверты». Разделяйте средства по сферам: например, у вас есть расходы на питание, развлечения, одежду, оплата за квартиру, дом, няню, детский сад. Раскладывайте деньги, исходя из трат своих прошлых месяцев. Допустим, на благотворительность, вы выделяете 10% от своих доходов, 10% — на помощь родителям, 10% — на обучение, курсы, тренинги, книги. К примеру, в этом месяце вы отложили на обучение 8 тысяч рублей и ничего не потратили. В следующем месяце вы также откладываете 8 тысяч рублей — и вот у вас уже 16 тысяч рублей. Вы можете пройти на какой-то более крутой курс или накопить на что-то большее.

Важно не залезать из одного конверта в другой. То есть, если вы отложили деньги на обучение, то вы не влезаете в этот конверт, чтобы купить себе джинсы.

Что делать, если вдруг что-то произошло? Если переживаете за свою недвижимость и имущество, делайте страховку. Страховка стоит недорого, но позволяет сэкономить немалые деньги.

Шаг 3. Делаем отдельные конверты «форс-мажор» и «спонтанные покупки»

Заведите отдельные конверты «форс-мажор» и кладите туда 5-10% от своих доходов. Если что-то случится, то у вас будут деньги на решение неожиданных вопросов.

Если вы склонны к спонтанным покупкам, сначала нужно задать себе вопрос: «Что я этой покупкой себе замещаю?» Может быть это источник эмоций или удовольствия — просто подумайте об этом. И заведите в кошельке, на счете или на карте отдельную статью на спонтанные покупки. Пусть там будет сумма, в рамках которой вы будете что-то покупать. Сумма закончилась — и спонтанные покупки закончились.

А что делать, если ваша половина не поддерживает этот метод? Тут важно показать пример. Попробуйте откладывать деньги 4-5 месяцев, а затем купить что-то полезное: например, пылесос или холодильник. Так вы покажете, что именно благодаря «конверту», у вас в доме появилась новая вещь. И тогда ваша вторая половина может крепко задуматься.

Шаг 4. Никогда не влезаем в «плохие» кредиты и всегда отдаем все долги

Есть два типа кредитов: хорошие и плохие. «Плохой» кредит — это кредит, который не приносит вам денег. Например, вы покупаете квартиру в ипотеку — это «плохой» кредит. Нет, если у вас платеж по ипотеке примерно равняется платежу за аренду, то, конечно, квартиру логичнее купить. Но не забывайте про то, что при покупке в ипотеку вы морозите деньги на первый взнос, вы вкладываете деньги в ремонт и тратите деньги на мебель, технику и другие вещи. «Хорошие» кредиты — это те кредиты, которые вам приносят доход. Например, вы берете ипотеку и сдаете квартиру.

Если вы часто берете деньги в долг, то тут надо понять: скорее всего, это привычка психологическая.

То есть когда вы начинаете жить не на свои деньги, у вас создается ощущение вседозволенности и всемогущества. Надо учиться адекватно воспринимать свои возможности.

Шаг 5. Улучшаем качество своей жизни. Каждый месяц находим 3 способа, которые можем внедрить в свою жизнь

Жить по расходам правильно. Но нельзя забывать, что нужно себя радовать и награждать. Прямо сейчас подумайте, как при тех же доходах вы можете себя поощрять? Может быть, ходит на массаж, что-то себе купить, не выходя за рамки бюджета. Используйте приложения, которые помогают сэкономить или получить какие-то услуги со скидкой: например, купонаторы.

Шаг 6. Увеличиваем свои доходы (минимум на 10% каждые 3 месяца)

Нельзя просто сказать «Я увеличу свои доходы» и надеяться на Вселенную. Думайте, как увеличить свои доходы. Поставьте планку: например, на 10% каждый месяц. Конечно, многое зависит от первоначальной суммы. Если вы зарабатываете сейчас 20 тысяч рублей, то это сделать гораздо проще: увеличить доход на две тысячи рублей каждые три месяца реально. Если вы зарабатываете 2 миллиона, будет чуть сложнее.

Подумайте, что вы можете сделать в первом направлении — на вашей текущей работе. Устройте мозговой штурм: пишите, чем вы занимаетесь сейчас и как можно увеличить свой доход. Поговорите с начальством: возможно, ваш руководитель будет не против дать вам новые задачи и платить за это деньги. Если у вас свой бизнес, то вы можете улучшить свой сервис: давать больше за бОльшие деньги.

Шаг 7. Учимся вести семейный бюджет и прописываем финансовый план на ближайший год

Это очень важно сделать, чтобы вы понимали, из каких ресурсов и на какие деньги вы куда-то поедете и что-то купите.

Шаг 8. Учимся жить на 90% от всех своих доходов Оставшиеся деньги не тратим ни при каких условиях. Это наш фонд богатства.

Ещё раз повторим: 10% с любых доходов нужно откладывать. Считайте, что это не ваши деньги — забудьте про них и не тратьте. Это ваш фонд богатства.

Шаг 9. Учимся приумножать деньги. Находим 5 способов, как мы можем начать это делать прямо сейчас.

Даже если у вас есть деньги, но они лежат мертвым грузом, это не очень хорошо. Подумайте, куда вложить деньги, чтобы они приносили доход вам прямо сейчас. Конечно, не стоит инвестировать куда-то, не разобравшись в процессе. Сначала вникнете в тему инвестиций,а лишь потом вкладывайте свои средства.

Читаем книги, проходим курсы, смотрим видео, играем в финансовые игры.

Читайте книги, проходите курсы, слушайте подкасты, играйте в финансовые игры: выбирайте то, что вам удобно, и развивайте навыки финансового планирования.

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Какие финансовые показатели существуют для управления проектом?

Мы не ставим цель полностью охватить в этой статье финансовые показатели, которые существуют в управлении проектом. Остановимся на четырёх основополагающих и абсолютных показателях, входящих в методологию управления освоенным объёмом.

Метод освоенного объёма (Earned Value Management, EVM) — система методик, объединённых под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов. Метод опирается на расчёт финансовых, а также производных от них показателей.

Эти показатели измеряются в деньгах — рублях, долларах, евро или иных условных единицах, зафиксированных в плане управления стоимостью, — и являются отражением стоимости работ из согласованного календарного плана, а также производных от этого значения.

Плановый объём (Plan Value, PV) — одобренный бюджет, выделенный на запланированные работы. Выделяют и анализируют два вида планового объёма:

  • кумулятивный плановый объём демонстрирует денежные средства, которые были затрачены с начала проекта до текущего момента;
  • текущий плановый объём — одобренный бюджет на выполнение работ, запланированных на определённый период времени.

Бюджет по завершению (Budget at Completion, BAC) — это полный плановый бюджет проекта, денежное выражение кумулятивного планового объёма работ (PV) на дату окончания проекта. Это та сумма, которая согласовывается с заказчиком и которая фигурирует в договорах на выполнение проекта или тендерных заявках.

Освоенный объём (Earned Value, EV) — плановая стоимость фактически выполненных работ. Этот показатель даёт представление в денежном измерении о том, сколько должно было стоить то, что уже выполнено.

Фактическая стоимость (Actual Cost, AC) — это реальная стоимость фактически выполненных работ.

Важно понимать, что фактически выполненные работы не могут оцениваться только по количеству затраченного времени или употреблённых ресурсов на выполнение задачи, потому что понесённые трудозатраты сами по себе не являются результатом проекта. Нас интересует извлечение пользы из проделанной работы. Поэтому ещё на этапе подготовки проектной документации следует договориться между исполнителями, руководителем проекта и ключевыми заинтересованными сторонами проекта о том, каким образом будут определяться и фиксироваться завершённые операции и этапы работ. Договорённости нужно зафиксировать в плане управления стоимостью.

Проектный опыт компании «1С-Рарус» показывает, что в большинстве случаев наиболее эффективной является бинарная система «сделано/не сделано». Исключение составляет проект, в рамках которого заказчик покупает ресурсы, время специалистов, а не бизнес-результат.

Управление финансами проекта

Проектное бюджетирование — это процесс планирова­ния, учета и анализа количественных проектных показате­лей, значимых для реализации проектов:

  • Затраты;
  • Финансирование;
  • Дебиторская и кредиторская задолженность;
  • Незавершенное строительство;
  • Ввод в эксплуатацию объектов основных средств и другие показатели.

Проектное бюджетирование — это работа как с финан­совыми, так и с нефинансовыми показателями, которые позволяют измерить «здоровье»
проекта заранее — еще до того, как финансовые показатели начали свои измене­ния в положительную или негативную область.

Читать также:  ПРОПОВЕДИ НА ТЕМУ ФИНАНСОВ

Сквозной пример

А теперь попробуем разобраться, как эти показатели помогают в управлении проектом. Для примера возьмём проект, в котором действительно требуется серьёзный контроль со стороны руководителя проекта, так как в проекте будут участвовать несколько команд: программисты «1С:Предприятие», web-разработчики, дизайнеры и UX-специалисты со стороны исполнителя, а также рабочая группа со стороны заказчика.

Легенда. Компания «ТехноЗаказ» производит сложное технологическое оборудование под заказ. Руководство намерено сократить затраты, уменьшить количество персонала, задействованного на приёмке и детализации поступающих заказов, повысить контроль за себестоимостью выпускаемой продукции. В проекте будут использоваться решения «1С:ERP Управление предприятием 2», «1С-Битрикс: Enterprise» и серверное программное обеспечение Microsoft (операционные системы, системы виртуализации и базы данных). Работа информационной системы будет выглядеть так:

  • клиент «ТехноЗаказ» заходит на сайт компании, сделанный на платформе «1С-Битрикс», и, используя специальный конфигуратор, составляет заказ;
  • данные о заказе передаются в единую базу данных, откуда их по регламентной задаче получает «1С:ERP Управление предприятием 2»;
  • в «1С:ERP Управление предприятием 2» появляются задачи для производственных подразделений компании;
  • по мере выполнения и формирования заказа сотрудники «ТехноЗаказ» изменяют статусы задач и осуществляют их передачу между внутренними подразделениями компании;
  • все изменения статусов через единую базу данных отражаются в «Личном кабинете» клиента на сайте, вплоть до сообщения о готовности оборудования к отгрузке со склада компании.

«ТехноЗаказ» выделила на реализацию проекта 50 млн руб. Половина средств пойдёт на покупку оборудования, обустройство дата-центра, закупку лицензий на ПО. Оставшаяся половина будет использована на фонд оплаты труда. Работы по проекту начнутся 1 января и завершатся 23 декабря.

Детализацию для нашего сквозного примера утрируем, чтобы не усложнять восприятие информации. Взаимодействие между проектными командами будет последовательным, и, пока не закончен предыдущий этап работ, к новому мы не приступаем.

Так как изначально работы планировались исходя из ограничений бюджета, то на текущем этапе мы принимаем бюджет по завершению (BAC) равным 50 млн руб. Предположим, сегодня 1 марта. Мы договорились с участниками проекта, что выполняемые задачи и этапы проекта имеют только два статуса — «выполнено» или «не выполнено». По плану мы должны уже завершить два больших этапа: «Проектная документация, формирование команд» и «UX и дизайн сайта». Сейчас мы находимся на третьем этапе — «Web-разработка и вёрстка». Давайте попробуем расписать упомянутые выше показатели, чтобы понять, в каком состоянии на самом деле находится проект.

Для большего соответствия календарному плану выписываем наши значения плановых объёмов (PV) текущим и накопительным (кумулятивным) итогом по неделям проекта (таблица 1).

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Плановые объёмы текущим и накопительным (кумулятивным) итогом.

Теперь также определяем освоенный объём (EV) — плановую цену реально выполненных работ (таблица 2).

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Освоенные объёмы текущим и накопительным (кумулятивным) итогом.

Видно, что отставание есть. Оно не так критично, но не стоит забывать о том, что впереди еще 40 недель работы по проекту. Теперь пришло время посчитать фактическую стоимость работ (AC) (таблица 3).

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Фактическая стоимость работ текущим и накопительным (кумулятивным) итогом.

Кажется, ситуация усугубляется, мы выполнили работ на 6 750 000 руб., а затратили 7 100 000 руб. Для наглядности давайте объединим кумулятивные данные по трём показателям (таблица 4).

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Мы видим, что в начале проекта фактические затраты, которые мы несли, были меньше плановых, но к 10-й неделе фактические затраты превысили плановые, а освоенный объём стал отставать от планового.

Зарплаты менеджеров проектов

Средняя зарплата менеджера проекта в России на апрель 2022 года — ₽69 000, как пишет портал «Работа.ру», минимальная — ₽47 000, максимальная — ₽220 000.

В IT-сфере, по итогам исследования «Хабр.Карьеры», медианная зарплата составляет ₽130 000, минимальная — ₽60 000, а максимальная — ₽250 000. Во втором полугодии 2021 года зарплата менеджера в IT выросла на 13% по сравнению с первым полугодием.

* * *

Итак, мы рассмотрели базовые финансовые показатели выполнения проекта, договорились, что будем использовать их в качестве основы при анализе состояния проекта, и увидели отклонения. Что с ними делать дальше, чтобы красноречивые на бумаге числа принесли пользу нам и заказчику? Об этом мы поговорим во второй части статьи.

10 мая 2023

Статья знакомит с новыми возможностями автоматизации процессов проектного менеджмента, которые появились в ADVANTA благодаря развитию функционала триггеров, методов API и LINQ-запросов. С ними работа над проектами становится легкой, удобной и гибкой.

25 апреля 2023

18 апреля на XXIX Международном Форуме по информационно-коммуникационным технологиям «ТИБО-2023» выступил директор по развитию бизнеса ADVANTA Александр Белугин. Наш коллега рассказал об основных этапах создания комплексного ИТ-решения по управлению проектами для органов госвласти.

Пять стадий менеджмента проекта

Критически важное свойство проекта — ограниченность во времени. Здесь, как в пьесе, должно быть начало, середина и завершение. В начале расходы и команда невелики, в середине их становится больше, в конце — и затраты, и количество людей в команде как правило сокращаются. Жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов:

  • Инициирование. Определяют бизнес-проблему. Обрисовывают ее крупными мазками, отвечая на вопросы «для чего?», «кому принесет пользу?», «выполнимо или нет?». Это делают, чтобы понять, стоит ли браться за дело.
  • Планирование. Процесс, который не прерывается на протяжении проекта. Необходимо обсудить с заказчиком техническое задание, поставить цели, нарисовать дорожную карту проекта, определить KPI, бюджет, даты и сроки, распределить роли в команде.
  • Выполнение. Команда конструирует результаты и предлагает их заказчику.
  • Мониторинг. Идет одновременно с исполнением. Проджект менеджер контролирует сроки, бюджет, загрузку команды и целеполагание, то есть проверяет, нет ли действий, которые уводят от конечных целей.
  • Завершение. Как правило, проводят презентацию для заказчика, разбор полетов в команде и, как в случае с ИТ-проектами, передают поддержке.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Как сохранить сбережения

Вот несколько советов, которые помогут сэкономить деньги прямо сейчас. Возможно, какие-то из них у вас на слуху. А все потому, что они действительно работают.

Начните считать деньги и вести бюджет

Зачем это нужно делать? Когда вы не знаете, сколько конкретно вы тратите, то не можете оптимизировать свои расходы — вы не видите, на каких сферах можете сэкономить. Попробуйте использовать приложения для учета средств: например, CoinKeeper или Дзен-Мани.

В магазин — только со списком

Список покупок экономит время и ваш бюджет. Тут главное — следовать списку и не выходить за его рамки. Кстати, покупки онлайн менее опасны, чем оффлайн-магазины: когда вы стоите перед полками, больший риск купить то, на что упал ваш взгляд.

Подумайте, какие статьи расходов можно исключить

Это не значит, что вам нужно ухудшать качество жизни. Это значит, что вместо того, чтобы, например, покупать продукты в соседнем магазине от дома, лучше заранее сделать список покупок, поехать в магазин и приобрести то, что нужно, оптом. Может быть, использовать совместные закупки, пользоваться шеринговыми сервисами: например, для обмена детскими игрушками. Или вместо кофе на вынос, который, например, вы пьете каждый день, купить домой кофемашину и сэкономить немалую сумму. Можно найти способы урезать свои расходы, не ухудшая при этом качество жизни.

Формируйте подушку безопасности

Довольно известный, но очень эффективный способ — откладывать 10% с любых доходов. Заработали 2 000 рублей? Отложили 200 рублей. Заработали 15 000? Положили на счет 1500. Это и есть ваша подушка безопасности.

Тут широкий выбор: начиная с хобби и заканчивая инвестициями. Подумайте, что можно сделать прямо сейчас. Если понимаете, что не хватает компетенции, нужно этому учиться. Не стоит заниматься чем-то одним. Всегда есть опасность того, что вас уволят, сократят, или ваш бизнес окажется в безвыходной ситуации (как во время карантина, например). Каждый может реализоваться в нескольких областях.

Закрытие проекта

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Рисунок 5. Варианты закрытия проекта

Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки.

Инструменты управления

Это технические решения для эффективной работы команды: календари, таск-менеджеры, баг-трекеры, системы для совместной работы. Управлять распределенными сотрудниками, ставить задачи, контролировать сроки и вести документооборот помогают:

В связи с санкциями 2022 года есть опасения, что владельцы популярных сервисов могут уйти с российского рынка, как сделал, например, Worksection, или ограничить работу, как Slack, заявивший, что отключает некоторых российских клиентов. Санкции поставили под вопрос и межбанковские платежи. Зарубежный сервис может внезапно стать недоступным для оплаты. Поэтому внимание переключается на российские аналоги, например:

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

  • Формирование устава проекта.
  • Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

  • формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
  • фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Читать также:  Что происходит, когда вы нажимаете на ссылку, которая находится в разделе Финансовые документы и справка. История транзакций, связанных с отмыванием денег

Мониторинг и контроль проекта

Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов (см. рисунок 4). Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио.

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Рисунок 4. Иерархия проектов

Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании.

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

  • Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.
  • Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.
  • Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.
  • Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Виды управления проектами

В менеджменте есть более 15 методов, подходящих для проектов разного масштаба и тематики. Их можно сгруппировать в пять семейств:

  • Классические
  • Гибкие
  • Методы управления изменениями
  • Основанные на процессах
  • Для объемных и сложных проектов

Классические методы

Их суть в том, чтобы выполнять действия последовательно: завершили одно — делаем следующее.

Метод водопада, или каскадная модель подходит для создания физических объектов: например, загородного дома или коллекции одежды. Сила в том, что каждый шаг заранее спланирован. Слабость в том, что метод водопада не толерантен к изменениям.

Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ). Подходит проектам, где есть взаимозависимые части. Задачи разделяют по длительности и приоритету, выбирают критически важные, и уделяют им максимум внимания. Способ дает увеличить скорость и минимизировать ошибки, но плохо адаптируется к переменам.

Гибкое управление проектами, или Agile

Основная бизнес-ценность метода — скорость. С его помощью новые продукты быстро выводят на рынок. Это получается у 61% компаний, использующих гибкий подход. Поэтому он набирает популярность в России. Доля зрелых Agile-компаний, по данным ScrumTrek, в 2020–21 годах достигла 23% против 13% в 2018–2019 годах.

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

Управление изменениями

Методы акцентируют внимание команды на рисках, негативных сценариях и переменах.

  • Моделирование событий (Event Chain Methodology, ЕСМ). Цель — написать реалистичный сценарий и выявить, как внешние прогнозируемые события повлияют на скорость и реализуемость.
  • Экстремальное управление (Extreme Project Management, EXP) создано специально для коротких проектов с большой скоростью изменений, высокой неопределенностью и рисками. Экстрим в том, что здесь разрешено менять план, бюджет и даже результат.

Методы, основанные на процессах

Если проект можно представить в виде конвейера по сборке автомобиля, то к нему вполне применимы метод Lean, возникший в концерне Toyota в середине ХХ века, или Six Sigma, который разработали в Motorola в 80-х.

  • Бережливое производство (Lean) имеет целью устранять потери: непроизводственные затраты, дефекты продукта.
  • Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) направлен на борьбу с потерями и ускорение процессов.

Для грандиозных проектов

Сертифицированные и тщательно задокументированные методы, которые предлагают разбить большую задачу на множество подзадач, определить их длительность, взаимозависимость, степень критичности. К примеру, американский и британский методы:

  • PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) создан Министерством госторговли Великобритании, OGC. Носит продуктово-ориентированный способ для сложных проектов с заданными требованиями. Строго документирован.
  • PMBOK принадлежит американскому институту PMI. Представляет собой свод правил и практик рекомендательного характера. В нем расписаны 12 принципов управления в 8 областях.

Ваши потребности

При управлении проектами и портфелем проектов одними из основных задач являются следующие:

1. Распределение финансирования по проектам раз­личного приоритета;

2. Распределение затрат по проектам различного вида и комплексности;

3. Распределение финансирования по различным подрядчикам (заказчикам) и другие.

Где обучиться управлению проектом?

Вполне подходящая база для развития в профессии — это бакалавриат в области менеджмента или экономики. Отдельно освоить проектный менеджмент можно на практике или краткосрочных курсах. Они систематизируют знания об управлении проектами, а также дают «руками» попробовать тот самый agile, например, в учебной разработке сайта.

Вузы

Если есть четыре свободных года для учебы, и вы выбрали сферу развития, то высшее образование — логичное решение. Получить степень бакалавра, которая станет базой для развития в проектном менеджменте, можно практически в любом вузе, где есть факультеты менеджмента, бизнеса, экономики.

Примеры подходящих вузов:

  • Высшая школа экономики (Москва) готовит менеджеров проекта в креативных индустриях, медиа и продюсировании.
  • Сибирский федеральный университет (Красноярск) готовит специалистов по инноватике.
  • Санкт-Петербургский университет путей сообщения Императора Александра I выпускает бакалавров по профилю «Экономика и менеджмент в строительстве».
  • Мурманский государственный технический университет предлагает освоить управление инновационной деятельностью.

Они созданы для тех, кто хочет быстро, за 3–12 месяцев, погрузиться в тему. Курсы дают попрактиковаться в базовых инструментах — Agile, PRINCE2, PMBOK, Scrum — а также поработать на бизнес-симуляторах и в реальных кейсах.

  • Институт профессионального образования
  • GeekBrains
  • Skill Factory
  • Нетология
  • Laba
  • Практикум
  • SkillBox
  • ScrumTrek
  • XYZ School
  • Международная академия экспертизы и оценки

МВА в проектном менеджменте

Если намереваетесь сотрудничать с международными компаниями и браться за очень сложные проекты, то лучше всего подкрепит это намерение степень МВА.

Бизнес-школы, где есть специализация «менеджмент проекта»:

  • Высшая школа бизнеса ВШЭ
  • Moscow Business School
  • МИРБИС

Наше решение

1. Информационная система, позволяющая формировать и контролировать исполнение проектных бюджетов, в том числе:

  • Вводить бюджетные (плановые) данные по проектам и отчеты об исполнении бюджетов проектов;
  • Анализировать бюджетные и отчетные данные в раз­личных разрезах — как по отдельным проектам, так и по портфелю проектов в целом;
  • Осуществлять консолидацию проектных бюджетов, в случае если проекты являются частями более круп­ных проектов и необходимо
    при составлении общего баланса крупного проекта вычитать внутренние вза­иморасчеты между подпроектами;
  • Обеспечивать автоматизированный документообо­рот по вводу бюджетов и отчетов в систему (черно­вики, визирование, согласование и тд.);
  • Обеспечивать использование графика предоставле­ния бюджетов и отчетов по проектам (после прохож­дения установленного срока бюджеты могут не при­ниматься);
  • Обеспечивать возможность ввода корректи­ровок бюджетов с необходимой периодично­стью.

2. Обучение персонала, включающее:

  • Обучение по стандартным курсам (управление стоимостью в проектах);
  • Обучение работе в рамках корпоративной методологии проектного бюджетирования;
  • Обучение работе с информационной систе­мой;

Каждая составляющая системы (методология, IТ-решения, обучение) может применяться заказчиком как отдельно,
так и в комплексе, в зависимости от текущих задач и приоритетов развития.

Модуль «Управление финансами проекта» предназначен для планирования и отслеживания бюджетов проектов, портфелей и программ проектов организации (как расходной, так и доходной части), а также управления договорами и закупками в рамках проекта.

«Зеленые пирожки» для управления бюджетом проекта

«Управление финансами проекта» позволяет:

  • учитывать плановые показатели бюджета проекта (по финансированию проекта), в том числе в разбивку по отдельным статьям и плановым периодам;
  • формировать прогнозные бюджетные показатели по проекту;
  • отслеживать фактические показатели исполнения бюджета проекта;
  • отображать статус показателей за счёт индикации соотношений их плановых, прогнозных и фактических значений;
  • учитывать главных распорядителей бюджетных средств, использующихся при вводе информации по бюджету проекта;
  • связывать финансовые показатели проекта с этапами календарного плана;
  • проводить мониторинг данных по источникам финансирования на уровне проектов и объектов программ государственных программ (в т.ч. за счёт использования соответствующей отчётности)

Расходы. Планирование прямых затрат.

Прямые затраты по активностям планируются по статьям расходов в разрезе месяцев. Статьи расходов могут синхронизироваться с бухгалтерской системой.

Плановый ввод затрат вводится руководителем проекта до согласования старта проекта. В течение выполнения проекта и прямые затраты, и трудозатраты не могут изменяться в своих плановых значениях

В течение выполнения проекта и прямые затраты, и трудозатраты не могут изменяться в своих плановых значениях.

Доходы. Договоры.

В системе ведется общий реестр договоров. Договоров может быть несколько, или один договор может распределяться на несколько проектов. В договоре указываются основные реквизиты, включая дату заключения и сумму.

Акты по этапамдоговору и платежи заносятся в систему, как типовые контрольные точки

Финансовые итоги проекта

Финансовая модель активности состоит из блоков себестоимости и выручки.

  • Себестоимость проекта определяется трудозатратами сотрудников, а также прямыми затратами (например, командировочными расходами и пр.) и формируется как в универсальных человеко-часах, так и в деньгах.
  • Выручка проекта включает в себя такие параметры, как «законтрактовано», «закрыто по актам» и «оплачено».

Заключение

Суть проектного управления состоит в понимании того факта, что для разной степени осведомленности и предсказуемости нужны разные подходы к управлению. Применение неэффективных подходов может привести к упущенным возможностям или убыткам, на порядок превышающим дополнительные затраты на внедрение инструментария проектного управления.

Безусловным минусом внедрения проектного менеджмента в компании являются дополнительные расходы и бюрократизация процессов. В малых масштабах оно не окупается.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *